샌드위치 피드백 기법의 한계(The Sandwich Feedback Method: Not Very Tasty)

유형: 논문 · 저자: Martin Bressler, C. W. Von Bergen, Kitty Campbell · 출처: Journal of Behavioral Studies in Business · 별점: ⭐️⭐️⭐️

키워드

인용구

• “The meanest, most contemptible kind of praise is that which first speaks well of a man (sic) and then qualifies it with a ‘but’”
  • Henry Ward Beecher
  • 가장 비열하고 경멸스러운 칭찬은 먼저 그를 좋게 말한 후 “하지만” 뒤에 나오는 말에 자격을 부여하는 것이다.

내용

• This practice often makes the supervisor feel more comfortable because s/he believes they are protecting the worker’s ego in bringing up positives while still addressing unwanted or ineffective employee behavior and the negative consequences for its future occurrences—which was the point of the conversation to begin with.

  • 샌드위치 피드백은 피드백을 주는 사람이 스스로가 받는 사람의 자아를 보호하면서도 긍정적인 영향을 주고 있다고 믿게하여 심리적 편안함을 준다.

• While the supervisor may feel good because they perceive themselves as being positive and upbeat, the employee, on the other hand, often becomes confused as to what is really happening and the message of the manager regarding the negative employee behavior is diluted. If continued over time, the employee may learn that praise from a supervisor is a prelude to a rebuke from the manager. The reaction to supervisory-initiated positive reinforcement soon becomes, “What have I done wrong now?” and workers become anxious waiting for something inevitably bad to happen, since the positive comment has become a precursor to criticism. As an unintended consequence, this procedure makes reinforcement less credible at other times.

  • 즉, 샌드위치 피드백은 주는 사람이 죄책감을 덜고 그들 스스로를 긍정적으로 평가하기 위해 하는 것이다. 나쁜 사람이 되기 싫고, 미움받기 싫기 때문에 받는 사람에게 덜 효과적인 방법을 택하는 무책임함이다.
  • 샌드위치 피드백은 관리자의 메세지가 희석되어 의미가 제대로 전달되지 않고, 같이 나오는 칭찬의 진정성이 없기 때문에 칭찬의 가치와 효과가 떨어지고 오히려 다음에 나올 부정적 피드백을 예견하여 불안해한다.

• most employees stated that they only wanted the substance (the meat) without the bread—the censure without the niceties

  • 대부분의 근로자들은 겉가지 없이 피드백의 핵심만 받고 싶다고 응답했다.

• Many supervisors would rather endure a root canal than deliver negative performance feedback where there are some hard, cold truths that they cannot avoid discussing (Kjerulf, 2008). This perspective suggests, once again, why managers may like the sandwich approach with its emphasis on positive aspects of employee behavior while interjecting a few words about problematic behavior. most believe it necessary but few want to deliver it

  • 많은 관리자들이 부정적 피드백을 직설적으로 전달하기를 꺼려하기 때문에, 직설적인 피드백의 필요성은 모두가 인지하지만 주는 사람은 거의 없다.

The reasons why managers use the sandwich technique.

• “first, they think it is easier for people to hear and accept negative feedback when it is sprinkled with positive feedback
  • 칭찬과 같이 피드백을 전달할 때 더 잘 들을 것이라 생각한다.
• second, they assume the sandwich approach provides balanced feedback
  • 샌드위치 피드백이 균형잡힌 접근법이라 생각한다.
• third, they believe that giving positive feedback with negative feedback reduces worker discomfort and anxiety”.
  • 칭찬을 같이 주는 게 듣는 사람의 불편과 불안을 덜어줄 것이라 믿는다.

Why the Sandwich Method Is Ineffective

• The sandwich technique tends to obscure the real meaning and confuses the employee by diluting the main points. This results, in part, because messages positioned in the middle tend to be overshadowed by those at the beginning (the primacy effect) or those at the end (the recency effect).
  • 최초효과나 최근효과 때문에 제일 처음 메세지나 제일 마지막 메세지가 강조되기 때문에 피드백의 본질적인 의미를 모호하게 만든다.
• Over time when supervisors praise someone for a great job, employees begin anticipating a reproach.
  • 시간이 지나면 칭찬을 비난의 전조로 예상하기 시작한다.
• Employees then begin to doubt the manager’s honesty with regard to any of the positive things they do that the supervisor tells them because they are always wondering when the criticism will come.
  • 항상 비판이 언제 올지 예상하기에, 긍정적인 칭찬의 진정성을 의심하기 시작한다.
• Using the word “but” in the middle of a sentence is often interpreted by the receiver of the message as “ignore what I’ve just said, because the important point is coming up.” This causes people to ignore the first part and obsess on the last part.
  • 문장 중간에 “그러나”는 ‘앞에 한 말은 모두 무시해도 돼’라는 메세지를 준다.
• The worker may fail to recognize the most important aspect of the feedback provided—the correction—and therefore the original objective of providing the critique (i.e. identifying inappropriate behaviors or opportunities for improvement) may not be achieved.
  • 피드백의 주 목적은 행동의 개선인데, 이 측면이 가려져서 달성되지 않을 수 있다.

Guidelines for Correct Correcting

1. Plan the discussion, when possible.
   1. 피드백을 개인적 영역이 아닌 회의를 통해 공식적인 업무의 영역으로 넘긴다.
2. Keep positives and negatives separate.
   1. 칭찬과 피드백은 따로따로 준다. “잘했지만…” 같은 표현 피하기
3. Time discipline so as not to be too soon or too late.
   1. 너무 이른 피드백은 감정적이며, 너무 늦은 피드백은 비효율적이다. 적절한 피드백 시기를 정해라.
4. Focus on the issue regarding employee behavior.
   1. 직무관련 행동만 피드백하고, 인격, 성향등 개인에 대한것은 피드백 x
5. Connect the behavioral issue to how the issue impacts the business.
   1. 문제행동이 회사와, 자신의 경력, 동료들에게 어떤 악영향을 미치는지 알려준다.
6. State consequences if behavior does not improve.
   1. 처벌 예규를 준수한다. 감독자의 처벌지시가 더 상급자나 인사부에 의해 번복되면 신뢰에 금이간다.
7. Identify the proper and required behavioral change that the supervisor expects.
   1. 허용가능한 표준이나 긍정적인 대안을 제시해준다.
8. Ask how the manager can help the worker.
   1. 상급자가 도와줄 부분이 있는지 하급자에게 물어본다.

시사점

샌드위치 피드백은 주는 사람의 관점에서 생각한 피드백이다. 이는 피드백을 주는 사람이 스스로가 받는 사람의 자아를 보호하면서도 긍정적인 영향을 주고 있다고 믿게하여 심리적 편안함을 준다. 피드백의 주 목적은 받는 사람의 발전과 개선이지만 샌드위치 피드백은 이 측면이 결여되어 있다.

샌드위치 피드백은 관리자의 메세지가 희석되어 의미가 제대로 전달되지 않고, 같이 나오는 칭찬의 진정성이 없기 때문에 칭찬의 가치와 효과가 떨어지고 오히려 다음에 나올 부정적 피드백을 예견하여 불안해한다. 즉, 샌드위치 피드백은 받는 사람을 위해서라기 보단 주는 사람이 죄책감을 덜고 그들 스스로를 긍정적으로 평가하기 위해 하는 것이다. 나쁜 사람이 되기 싫고, 미움받기 싫기 때문에 받는 사람에게 덜 효과적인 방법을 택하는 무책임함이다.

많은 관리자들이 부정적 피드백을 직설적으로 전달하기를 꺼려하기 때문에, 직설적인 피드백의 필요성은 모두가 인지하지만 주는 사람은 거의 없다. 그러나 반대로 대부분의 근로자들은 겉가지없이 피드백의 핵심만 받고 싶다고 응답했다. 그렇다면 왜 관리자들은 샌드위치 피드백을 주는가? 앞서 말했듯, 자신을 보호하기 위한 측면과 정말 상대에게 도움이 될거라고 오해하는 측면이 있다.

이들은 칭찬과 같이 피드백을 전달할 때 더 잘 들을 것이라 생각한다. 또한 샌드위치 피드백이 균형잡힌 접근법이라 생각하며, 칭찬을 같이 주는 게 듣는 사람의 불편과 불안을 덜어줄 것이라 믿는다.

하지만 통념과 달리 샌드위치 피드백은 효과가 덜하다. 그 이유는 다음과 같다.

1. 최초효과나 최근효과 때문에 제일 처음 메세지나 제일 마지막 메세지가 강조되기 때문에 피드백의 본질적인 의미를 모호하게 만든다.

2. 시간이 지나면 칭찬을 비난의 전조로 예상하기 시작한다.

3. 항상 비판이 언제올지 예상하기에, 긍정적인 칭찬의 진정성을 의심하기 시작한다.

4. 문장 중간에 “그러나”는 ‘앞에 한 말은 모두 무시해도 돼’라는 메세지를 준다.

5. 피드백의 주 목적은 행동의 개선인데, 이 측면이 가려져서 달성되지 않을 수 있다.

따라서 저자는 다음과 같은 피드백 가이드라인을 제시한다.

1. 피드백을 개인적 영역이 아닌 회의를 통해 공식적인 업무의 영역으로 넘긴다.
2. 칭찬과 피드백은 따로따로 준다. “잘했지만…” 같은 표현 피하기
3. 너무 이른 피드백은 감정적이며, 너무 늦은 피드백은 비효율적이다. 적절한 피드백 시기를 정해라.
4. 직무관련 행동만 피드백하고, 인격, 성향 등 개인에 대한것은 피드백 x
5. 문제행동이 회사와, 자신의 경력, 동료들에게 어떤 악영향을 미치는지 알려준다.
6. 처벌 예규를 준수한다. 감독자의 처벌지시가 더 상급자나 인사부에 의해 번복되면 신뢰에 금이간다.
7. 허용가능한 표준이나 긍정적인 대안을 제시해준다.
8. 상급자가 도와줄 부분이 있는지 하급자에게 물어본다.