구글의 고성과 팀 연구(What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team)

유형: 칼럼 · 저자: Charles Duhigg · 출처: new york times · 별점: ⭐️⭐️⭐️⭐️

키워드

인용구

내용

• What interested the researchers most, however, was that teams that did well on one assignment usually did well on all the others. Conversely, teams that failed at one thing seemed to fail at everything.

  • 한 과제를 잘 수행한 팀은 다른 것도 다 잘했다. 반대로 못한 팀은 계속 못했다. 즉 구성원이 얼마나 해당 과제에 자질과 지식이 있느냐가 중요한 게 아니다. “누가”하느냐보다 “어떻게” 하느냐가 중요하단 말이다.

• The right norms, in other words, could raise a group’s collective intelligence, whereas the wrong norms could hobble a team, even if, individually, all the members were exceptionally bright.

  • 그 어떻게는 집단 규범이라고 할 수 있다. 올바른 집단 규범은 집단지능을 높이지만 잘못된 규범은 아무리 뛰어난 사람이 있어도 좋은 성과를 못 낸다.

• Team A is composed of people who are all exceptionally smart and successful. When you watch a video of this group working, you see professionals who wait until a topic arises in which they are expert, and then they speak at length, explaining what the group ought to do. When someone makes a side comment, the speaker stops, reminds everyone of the agenda and pushes the meeting back on track. This team is efficient. There is no idle chitchat or long debates. The meeting ends as scheduled and disbands so everyone can get back to their desks. Team B is different. It’s evenly divided between successful executives and middle managers with few professional accomplishments. Teammates jump in and out of discussions. People interject and complete one another’s thoughts. When a team member abruptly changes the topic, the rest of the group follows him off the agenda. At the end of the meeting, the meeting doesn’t actually end: Everyone sits around to gossip and talk about their lives.

  • A팀은 능력있는 사람들로 이루어져 효과적이고 효율적인 방식으로 대화를 이어간다. 쓸데없는 잡담으로 회의를 길게 늘리지 않고 “생산성”있는 대화를 한다.
  • B팀은 여러 사람들로 이루어져 여러 주제를 오가고, 회의를 끝나도 끝나지가 않는다. 가쉽이나 그들에 삶에 대해 떠들기까지 한다.
  • 어느 팀을 택하겠는가?

• you should probably opt for Team B.

  • B를 택해야 한다.

• First, on the good teams, members spoke in roughly the same proportion. On some teams, everyone spoke during each task; on others, leadership shifted among teammates from assignment to assignment. But in each case, by the end of the day, everyone had spoken roughly the same amount. ‘‘As long as everyone got a chance to talk, the team did well,’’ Woolley said. ‘‘But if only one person or a small group spoke all the time, the collective intelligence declined.’’

  • 올바른 규범의 첫번째 공통점은 구성원이 골고루 말한다는 것이다.
  • 누구 한명이 주도적으로 이끄는 게 아니라 모두가 공평하게 말할 기회를 갖고 말했다. 만약 한명이나 소규모 그룹이 주도한다면 집단지능은 감퇴했다.

• Second, the good teams all had high ‘‘average social sensitivity’’ — a fancy way of saying they were skilled at intuiting how others felt based on their tone of voice, their expressions and other nonverbal cues. One of the easiest ways to gauge social sensitivity is to show someone photos of people’s eyes and ask him or her to describe what the people are thinking or feeling. People on the more successful teams in Woolley’s experiment scored above average on the Reading the Mind in the Eyes test. They seemed to know when someone was feeling upset or left out.

  • 두번째는 높은 사회적 민감도를 가졌다는 점이다.
  • 이는 눈 사진을 보고 그 사람이 어떤 감정일지 맞히는 테스트에서 확인할 수 있는 그런 능력이다. 상대의 목소리, 눈빛, 표정 등 비언어적 표현을 감지하고 그들의 상태나 상황, 감정을 유추하는 능력이다.
  • 성공한 팀은 누가 기분이 안좋고 뒤쳐졌는지 금방 파악했다.

• In contrast, on Team B, people may speak over one another, go on tangents and socialize instead of remaining focused on the agenda. The team may seem inefficient to a casual observer. But all the team members speak as much as they need to. They are sensitive to one another’s moods and share personal stories and emotions. While Team B might not contain as many individual stars, the sum will be greater than its parts.

  • B팀은 비효율적으로 보일 수 있다. 하지만 모든 팀원들이 자신들이 해야 할 말을 하며, 다른 팀원들의 분위기와 감정을 신경쓰고 개인적인 교감을 한다. 개개인이 스타가 될 수는 없겠지만 그 합은 부분보다 거대해진다.

• Psychological safety is ‘‘a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up,’’ Edmondson wrote in a study published in 1999. ‘‘It describes a team climate characterized by interpersonal trust and mutual respect in which people are comfortable being themselves.’’

  • 심리적 안전감이란 내가 말을 해도 팀원들이 나를 망신주거나, 거부하거나, 벌하지 않을 것이란 믿음과 자신감이다.
  • 이는 상호존중과 신뢰로 자기 스스로가 되는 데 안전감을 느끼는 것이다.

시사점

한 과제를 잘 수행한 팀은 다른 것도 다 잘했다. 반대로 못한 팀은 계속 못했다. 즉 구성원이 얼마나 해당 과제에 자질과 지식이 있느냐가 중요한 게 아니다. “누가”하느냐보다 “어떻게” 하느냐가 중요하단 말이다. 그 어떻게는 집단 규범이라고 할 수 있다. 올바른 집단 규범은 집단지능을 높이지만 잘못된 규범은 아무리 뛰어난 사람이 있어도 좋은 성과를 못 낸다.

여기 두개의 팀이 있다. A팀은 능력있는 사람들로 이루어져 효과적이고 효율적인 방식으로 대화를 이어간다. 쓸데없는 잡담으로 회의를 길게 늘리지 않고 “생산성”있는 대화를 한다. B팀은 여러 사람들로 이루어져 여러 주제를 오가고, 회의를 끝나도 끝나지가 않는다. 가쉽이나 그들에 삶에 대해 떠들기까지 한다. 어느 팀을 택하겠는가? B를 택하는 게 좋다.

올바른 규범의 첫번째 공통점은 구성원이 골고루 말한다는 것이다. 누구 한명이 주도적으로 이끄는 게 아니라 모두가 공평하게 말할 기회를 갖고 말했다. 만약 한명이나 소규모 그룹이 주도한다면 집단지능은 감퇴했다.

두번째는 높은 사회적 민감도를 가졌다는 점이다. 이는 눈 사진을 보고 그 사람이 어떤 감정일지 맞히는 테스트에서 확인할 수 있는 그런 능력이다. 상대의 목소리, 눈빛, 표정 등 비언어적 표현을 감지하고 그들의 상태나 상황, 감정을 유추하는 능력이다. 성공한 팀은 누가 기분이 안좋고 뒤쳐졌는지 금방 파악했다.

B팀은 비효율적으로 보일 수 있다. 하지만 모든 팀원들이 자신들이 해야 할 말을 하며, 다른 팀원들의 분위기와 감정을 신경쓰고 개인적인 교감을 한다. 개개인이 스타가 될 수는 없겠지만 그 합은 부분보다 거대해진다.

이를 심리적 안전감이라 한다. 심리적 안전감이란 내가 말을 해도 팀원들이 나를 망신주거나, 거부하거나, 벌하지 않을 것이란 믿음과 자신감이다. 이는 상호존중과 신뢰로 자기 스스로가 되는 데 안전감을 느끼는 것이다.

나는 주로 A팀이 되려 했고, 실제로 A팀으로 행동했다. 효율성과 올바른 길을 가는 게 이롭다고 믿었지만 연구 결과는 그 반대였다. 느린 길이 가장 빠른 길이란 걸 다시금 느낀다. 하지만 무턱대고 삼천포로 빠진다면 일을 할 수 있을까? 심리적 안전감을 유지하면서 정확한 방향으로 나아가려면 어떻게 해야 할까? 우선 공동의 목표와 비전을 공유해야 한다.

또한 한 사람이라도 불청객이 있다면 팀 전체가 위험하다. 그럴 땐 어떻게 해야 할까? 어려운 문제다.