최고의 팀은 무엇이 다른가 (진중문고)

작성 2023.04.08분류 독서주제 B. 인간·심리·조직·관리

책

저자

대니얼 코일

읽은 날

2023.04.08

출판사: 웅진지식하우스 · 추가 개념: 소속감 조건, 마법의 피드백, 취약성 공유, 빨간풍선, 고목적 환경

키워드

성공적인 의사소통 32p
구글의 소통방식 39p
안전감 신호 42p
소속신호 54p
소속감 조건 60p
마법의 피드백 73p
고수준 소통가 집단 86p
소통전략 92p
취약성 공유121p
빨간풍선 프로젝트 125p
피드백 훈련 179p
크래도 187p
고목적 환경 196p
습득하는 속도 208p
슬로건의 문제점 232p

인용구

내용

성공적인 의사소통 32p 펜틀랜드와 제러드 커핸이 경영대학원생들을 대상으로 실시한 사업안 발표 가상 협상을 분석한 결과 발표내용은 발표자와 청중 간 오고 간 신호만큼 중요하지 않았다. 이들의 발표에서 아이디어의 독창성, 시장상황 적합성, 진행상황 등 이성적인 기준보다 신호가 더욱 중요했다. 신호는 ‘발표자가 얼마나 확신하는가’ ‘얼마나 자신감 있는가’ ‘의지가 어느정도인가’ 등이다. 이러한 신호가 사업안 선택에 더 큰 영향을 주었다. 그러나 그럼에도 평가자들은 자신들이 이러한 정보를 중요하게 평가한다는 사실조차 인지하지 못했다. 설득에선 이성적인 부분이나, 내용보다 감정과 관계 등 신호가 더 효과적일 수 있다. 사람은 감정의 결과를 이성적으로 합리화하려 한다. 성공적인 의사소통을 위해선 사람 사이 어떤 신호들이 오고가며, 각 신호가 무슨 역할을 하고, 어떻게 신호를 생성할 수 있는 지 알아야 한다. 연구원들은 이를 토대로 팀의 성과를 측정 가능한 변수를 찾아냈다.
1. 구성원이 비슷한 비중으로 발언과 청취
2. 자주 시선을 맞추며 대화와 제스처를 나눈다.
3. 의사소통이 리더와의 대화로 한정되지 않고 서로 직접 소통한다.
4. 팀 내 별도의 대화채널이 존재한다.
5. 주기적 휴식과 외부활동 후 습득한 정보를 서로 나눈다.
구글의 소통방식 39p 사회학자 제임스 배런과 마이클 한난은 실리콘 밸리의 200여개 스타트업의 설립문화를 분석했다. 그 결과 대부분이 유명하고 똑똑한 인력을 찾는 스타, 기술전문성을 높이는 프로페셔녈, 구성원과 비전, 가치를 나누고 교감을 형성하는 참여 모델 중 하나였다. 그러나 여기서 꾸준한 성과를 낸 것은 참여모델 뿐이었다. 대표적인 예시가 구글이다. 구글은 지위에 연연하거나 누가 책임질 지 고민하지 않는다. 아담한 사옥 덕분에 밀착도가 높아지고, 대면소통이 수월해 어려운 문제를 풀기 위한 집단 토론이 쉽게 열리고 소속감과 유대감이 형성된다. 구글은 환경디자인으로 공간넛지를 실천한 사례이다.
안전감 신호 42p 앨리슨 우드 브록수 교수는 모르는 사람에게 폰을 빌리는 실험을 진행했다. 그 결과 ‘비가 와서 안타깝네요’라고 한 마디 붙인 뒤 핸드폰을 빌려달라고 말한 경우 그냥 폰을 빌려달라 한 경우보다 성공률이 442% 높았다. 저 한 마디가 친근감을 불러오고 ‘우리는 안전하게 이어질 수 있다’는 신호를 발산한다. 이는 당사자가 그 신호를 의식하지 않아도 본능적으로 감지하게 되고, 조금 더 편하게 호의를 베푼다. 그레고리 월턴 교수는 이런 작은 신호가 엄청난 효과를 불러온다고 말한다. 신호는 한 번에 주기 어렵다. 내가 당신에게 관심이 있고, 우리가 함께 과제를 수행해야 한다는 맥락을 주어야 한다. 또한 호의를 갖고있단 사실과는 별개로 마치 애인관계처럼 호의를 갖고 있다는 사실을 반복적으로 표현하고 알려줘야 한다. 비가 오는 곳에 서있다는 것처럼 아주 작은 동질성이 결속을 만들 수 있다. 그러나 그것을 유지하는 일은 별개다. 동질성 형성과 더불어 동질성 유지가 필요하다.
소속신호 54p 위프로는 퇴사율이 50~70%에 육박했다. 이를 해결하기 위해 급여를 올리거나 복지를 확대하고, 최고의 대우를 해주는 등 인센티브를 제공했지만 소용이 없었다. 그때 브래들리 슈타츠와 프란체스코 지노, 대니얼 케이블은 실험을 통해 이를 해결했다. A그룹은 회사의 성공사례, 최우수 직원의 강연, 회사의 이름이 적인 스웨터를 받는 짧은 교육을 받았고, B그룹은 “일할 때 어디서 행복을 느끼나요?” “가장 큰 성과를 내는 요소는 무엇인가요?”같은 직원중심 질문들을 듣고 답했으며, 회사와 직원 이름이 나란히 적힌 스웨터를 받았다. 그 결과 B 그룹의 잔류율이 A그룹보다 250% 높았으며, 업계평균치보다도 157% 가량 높았다. 위 문제의 관건은 소속신호, 즉 소속감의 문제다. A그룹은 회사중심 교육을 받아 근본적인 거리감을 좁힐 수 없었는데 반해 B그룹은 결속을 쌓고 서로의 정체성을 공유했고, 미래지향적 소속신호를 주고받았다. 이 작은 차이가 소속감과 유대를 만들고 더 남고 싶은 회사로 인식을 바꾸게 하는 계기가 되었다.
소속감 조건 60p 안전감있고 소속되어 있다는 느낌을 위해선 집단문화를 DNA나 본성의 관점에서 바라봐선 안된다. 별로인 사람들이 모여 별로인 조직이 됐고, 잘난 사람들이 모여 잘난 조직이 됐다가 아니다. 조건과 환경이 적절하다면 최상의 결과를 낼 수도 있고, 아무리 똑똑하고 잘난 사람들이 모여도 올바르게 뭉치지 못한다면 나쁜 결과를 만들 것이다. 이를 위해선 소속감을 형성하는 소속신호가 핵심이다. 소속신호는 집단의 본성이나 규율과는 무관하면 다음 질문에 답할 수 있어야 한다.
1. 우리가 이어져 있는가?: (생물, 미생물 구분을 떠나서) 인격을 가진 인격체여야 하며, 상호교류가 가능하고 서로 교감해야 한다.
2. 우리에게 미래가 있는가?: 조직원이 유사한 정체성을 갖고 그를 통해 동일한 미래를 공유해야 한다. 또한 미래에 대한 낙관적인 희망이 필요하다.
3. 우리는 안전한가?” 실수가 용인되어 안전감과 나아가 안전에 대한 확신이 있어야 한다.
마법의 피드백 73p 스탠퍼드, 예일, 컬럼비아 대학의 심리학자들은 동기와 성과를 압도적으로 끌어올리는 마법의 피드백을 발견했다. 그것은 바로 “이런 조언을 남기는 이유는 기대치가 아주 높기 때문입니다. 당신이라면 이 기대치를 충분히 달성하리라 믿습니다.” 이다. 이 문장만 있다며 학생들의 성과는 현저히 향상됐다. 마법의 피드백의 놀라운 점은 개선을 위해 무엇이 필요하다는 말은 전혀 없지만 강한 소속신호를 주어 그것만으로도 성과를 향상시켰다는 점이다. 마법의 피드백은 다음과 같은 신호를 준다.
1. 당신은 이 집단에 속해있다.
2. 이 집단은 특별하고 높은 기준을 유지한다.
3. 당신은 이 기준에 도달할 수 있다고 믿는다.
고수준 소통가 집단 86p MIT의 토마스 앨런 교수는 가장 성공적인 프로젝트를 진행한 집단은 고수준 소통가 집단이었다는 연구결과를 발표했다. 고수준 소통가 집단 여부는 독특하게도 최종학력이나 경험, 리더십 스킬과는 무관하며 오히려 책상의 위치와 거리가 더욱 긴밀하게 관련되어 있었다. 책상 사이 간격을 50m이상 떨어뜨리자 파트너와 소통이 단절됐지만, 6m로 좁히자 소통빈도가 폭등했다. 또한 물리적 공간 뿐만 아니라 이메일 등 가상공간에서도 물리적 거리가 가까울수록 의견을 더 많이 나누고, 서로에게 공감했다. 생각을 병렬로 연결하는 클라우드 원리를 위해선 다양한 사람들의 다양한 의견이 오고가는 대화의 장이 필요하다. 이러한 대화의 장은 환경디자인(공간넛지)로 조작할 수 있다. 책상이 가까우면 그만큼 많이 대화를 나누고, 대화를 자주 한다면 더욱 가까워진다. 즉, 책상이 가까울수록 서로 의견과 감정을 공유하고, 상대의 존재감을 떠올렸다. 책상 거리 뿐만 아니라 같은 사무실에서 일하는 사람들이 그렇지 않은 사람들에 비해 4배나 자주 이메일을 주고 받았으며, 32% 단축된 일정 내 프로젝트가 완료됐다. 몸이 멀어지면 마음도 멀어진다. 그러나 반대로 몸이 가까워진다면 마음도 가까워진다. 단지 그들을 같은 물리적 공간에 배치하기만 해도 소통이 활성화되고, 소속감이 강화됐다. 많은 스타트업들이 인재밀도를 높이고 그들이 자주 교류할 수 있도록 환경을 조성했다. 구글도 아기자기한 사옥을 만들었고, 어떤 기업은 사내카페를 활성화시키기도 했다.
소통전략 92p 대니얼 코일이 제시하는 소통전략은 다음과 같다.
- 관찰

소통이 시작되면 상대방에게 어떤 변화가 생기는지, 혹여 상대가 긴장하지는 않는지, 어떤 대화를 지루해하고 어떤 대화에 관심을 보이는지 등을 세심하게 관찰하고 점검해라.

자세

고개는 살짝 앞으로 들이밀고, 눈은 깜빡이지 않은채로 눈썹을 살짝 들어올린다. 몸은 앞쪽으로 기울이고, “그래” “그렇군” “아하” 등 추임새를 추가해라. 더욱이 말을 끊지 않는 게 중요하다.

약점

높은 자리에 오를수록 자신의 약점을 드러내는 게 좋다. 약점을 드러내는 일은 청자입장에서 ‘내가 어떻게 도와줄 수 있을까요?’라는 반응을 유도한다. 호의를 얻기 위해선 나의 나약함을 드러내고 의견이나 도움을 구하는 게 좋다.

미래상

구체적인 미래상을 제시해라. 미래에 구성원들이 어떤 모습일지 비전을 제시하는 일이다. “3년 전만해도 저 친구는 너희 바로 옆자리에 있었어.”라 말하는 것처럼, 미래의 자신의 모습을 시각적을 그릴 수 있도록 격려해라.

감사

감사는 최대한 과장되게 해라. 감사는 강한 소속신호를 주고, 협력을 자극한다. 토머스 켈러는 “레스토랑의 성과는 가장 허드렛일을 하는 사람에게 달렸다.” 말하며 말단 직원에게 늘 감사를 표했다.

구성원간 소통

벤 웨이버 연구결과 직원들은 책상을 벗어나 서로 어울릴 때 스트레스가 가장 많이 줄었다. 커피타임을 조정하고 고급 커피머신을 설치하니 생산성이 20%증가하고 이직률이 40%에서 12%로 감소하기도 했다. 이런 시간은 낭비하는 시간이 아니라 투자이다.

솔선수범

하찮은 일일수록 리더가 솔선수범해야 한다. 가장 높은 사람이 몸소 허드렛일을 해서, 우리는 함께한다는 메세지와 팀의 단결을 보여주는 게 좋다. 쓰레기를 줍고 청소를 한다는가, 임원 전용 주차장을 없애고, 밥값을 계산하거나, 리더가 사원과 같은 급여를 받는 등의 노력을 할 수 있다.

샌드위치 피드백은 x
취약성 공유 121p 관계가 일정 단계에 이르렀을 때 취약성을 공유하는 것은 강한 신뢰신호를 촉발하기도 한다. 주의할 점은 아무때나 가능한 일은 아니라는 점이다. 제프 폴저 교수의 취약성 고리 이론에 의하면 자신의 취약점을 공개하는 것은 ‘나에겐 약점이 있고, 도움이 필요하다.’는 신호를 준다. 취약한 순간을 보여주지 않으면 상대방도 자신의 약점을 감추려 할 것이고 이로인해 불안감이 증폭된다. 무턱대고 취약성을 공개한다고 모두 효과가 있는 게 아니다. 취약성 고리가 형성되어야 한다. 먼저 A가 자신의 취약성을 공개했을 때 B가 그것을 감지하고 자신의 취약성도 공개해야한다. 그러면 A와 B의 신뢰가 상승한다. 내가 취약성을 공개해도 상대는 감출 수도 있다. 그러니 취약성 고리가 형성되는 순간을 포착해야 한다. 제프는 기브섬 게임을 진행했다. 참가자들이 서로 교환권을 교환하는 게임이다. 이 교환권은 자신이 갖고 있다면 1달러의 가치, 타인에게 나눠주면 2달러의 가치를 갖는다. 이를 통해 상대에게 얼마나 많은 교환권을 줄 것인가 실험했다. 주의할점은 만약 교환권의 가치를 올리고자 전부 줘버리면 정작 자신에겐 아무것도 안 남아 있을 수 있다. 이 때 게임에 참가하는 연기자 중 한명이 난처한 상황에 처한 모습을 먼저 보여준 후 기브섬 게임을 진행했더니 협동수준이 50% 향상했다. 위태로워 보이고, 취약해 보일수록 서로 도와야겠다는 동기가 자극된 것이다. 오히려 스스로 힘을 가진 존재라는 생각이 강해질수록 협력의지는 감소했다. 또한 데이비드 디스테노의 실험에서 긴 컴퓨터 작업 중간에 컴퓨터가 망가졌을 때, 한 동료가 컴퓨터를 고쳐주었다. 이후 도와준 사람과의 기브섬 게임에서 전보다 훨씬 협조적으로 변했다. 놀라운 점은 이후 완전히 모르는 사람과의 게임에서도 똑같이 높은 수준의 협동을 보여줬다는 점이다. 취약성의 고리가 촉발한 호혜의 고리가 게임 전체에 전염되는 효과를 가져온다. 취약성을 공개했을 때 선순환이 작동하는 것이다. 사람들은 먼저 신뢰를 쌓고 취약성을 공유해야 한다고 생각하다. 상처받고, 이용당할까 하는 두려움이 각인되어 있기 때문이다. 자신의 취약성을 공개한다는 것은 엄청난 용기가 필요한 일이다. 실험결과는 오히려 취약성을 드러내야 신뢰가 쌓인다는 통념과는 정반대되는 이야기를 한다.
빨간풍선 프로젝트 125p 미국의 DARPA는 빨간풍선을 날린뒤 그를 찾는 프로젝트를 진행했다. 여러 우수한 기관과 기업들이 고급 기술과 자원, 천재적인 방법들을 고안했다. 하지만 MIT는 늦게 합류했기에 남들과는 달리 아주 단순한 방법을 시도해야 했다. 놀라운 점은 일주일이 걸리리라 예상한 프로젝트를 MIT가 8시간 50분만에 빨간 풍선을 다 찾아낸 것이다. MIT는 상호호혜관계를 형성해 문제를 해결했다. 다른 팀들은 논리적으로 접근했으며, 도움이 이끌기 위해 당근만을 내세웠다. “이 프로젝트에 참여하면 당신은 돈을 받습니다.”가 그들의 캐치프레이즈였다. 그러나 이런 당근책은 오히려 협동을 방해하는 역할을 했다. 풍선을 먼저 발견한 사람이 상금을 독식하기에 남들에게 정보를 알리는 순간 돈을 딸 가능성은 줄어들기 때문이다. 즉, 사람들을 서로 경쟁자로 만들었다. 파이의 크고 작음이 문제가 아니라 파이를 나눠주는 방식이 문제였던 것이다. 반면 MIT는 빨간풍선을 찾는 모두가 상금을 공유할 것이라 약속했다. 빨간풍선에 대한 정보를 준 사람에겐 2000달러를, 그를 소개한 사람은 1000달러를, 또 그를 소개한 사람은 500달러를… 주었다. 이는 사람들이 ‘여기좀봐. 지금 너무나 황당한 풍선 찾기 프로젝트를 하고 있는데, 네 도움이 필요해.’라고 말하게 만들었다. 즉, 문제해결을 위해선 서로 협동해야 하며 그가 나를 돕고, 나도 그를 도울 수 있는 호혜의 고리를 만들게 했다. 자신을 위하려는 한 사람의 행동이 조직과 타인에게 이익을 줄 수 있는 시스템을 만드는 건 호혜의 고리를 만드는 일이다. 이것은 사람들을 기버로 만들 것이다. 이들은 스스로 타인에게 기회를 주며, 호의를 베푼다는 사실에 큰 만족감을 느낀다. 자신이 이기적인 동기가 아니라 남을 돕고 있다고 믿게 만드는 이런 시스템은 사람들에게 기버 정체성에 대한 근거를 마련한다. 이 프로젝트의 의의는 동기가 아니라 행동을 조작해 기버가 되도록 넛지를 가할 수 있다는 점이다.
피드백 훈련 179p
- AAR : 네이비씰의 피드백 루틴 사전 평가
  1. 우리가 의도한 결과는 무엇인가?
  2. 어떤 도전을 예상할 수 있는가?
  3. 우리나 다른 사람들이 비슷한 상황을 통해 무엇을 배웠는가?
  4. 이번에는 무엇이 우리에게 성공을 안겨줄 수 있는가? 사후 평가
  5. 우리가 의도한 결과는 무엇인가?
  6. 실제로 얻은 결과는 무엇인가?
  7. 무엇이 이러한 결과를 초래했는가?
  8. 똑같은 순간이 찾아온다면 무엇을 할 것인가?
  9. 무엇을 다르게 할 수 있는가
- 브레인 트러스트 : 픽사의 피드백 루틴 해결책을 제시하지 않고 문제만 부각시킨다. 문제제기와 해결을 나눠서 한다.
크래도 187p 크레도는 존슨 앤 존슨의 사훈이다. 대표였던 제임스 버크는 크레도를 바꿔야 한다고 주장하며 회의를 소집했다. 사람들은 이런 행위가 무의미하다고 여겼지만 그는 대화할 무언가가 있다면 그 결과가 현상유지더라도 얘기를 나눠봐야 한다고 주장한다. 그는 말했다. “크레도의 원칙에 따라 움직일 수 없다면, 차라리 벽에서 떼어버리는 게 낫다. 지키지도 못하면서 걸어두는 것은 가식에 불과하다.” 결과적으로 크레도는 유지되었다. 그러나 공론화된 크레도는 더이상 가식적이고 말뿐인 의식행위가 아니라 진정으로 의미를 가진 가치가 되었다. 이후 존슨 앤 존슨의 제품 타이레놀에 문제가 생기는 일이 발생했다. FDA는 국민적인 제품인 타이레놀의 입지 때문에 천문학적인 손해가 있을거라 예상했고, 문제가 발생한 시카고에서만 회수를 하라 조언했지만 제임스 버크는 손해를 감수하더라도 전량회수를 결정했다. 그가 이런 행동을 결심한 것은 결코 그의 독단이 아니었으며, 순전히 합의된 크레도에 의한 것이었다. 크레도에 적힌 자신들의 책임을 완수하기 위해 크레도가 정한 기준에 따라 결정한 것이 바로 전량회수다. 이것이 브랜드 핵심의 힘이다. 크레도가 바로 존슨 앤 존슨의 브랜드 핵심이다. 브랜드의 가치와 미션 등은 누가 그 자리에 서더라도 동일한 기준으로 행동할 수 있는 지침이 되어야 한다.
고목적 환경 196p 로마대학의 이론물리학자는 성공적인 집단들이 어떻게 목적을 창출하는지 연구했다. 그 결과 목적 창출을 위해선 신비한 내부 동력이 아니라, 공동의 목표를 집중하고 노력하는 뚜렷한 길잡이를 만드는 게 가장 중요했다. 즉, 집단의 동기부여는 공동의 목표가 꾸준히 명확하게 제시될 수 있는가가 관건이다. 공동의 목표는 이야기와 감정을 통해 형성된다. 성과를 내는 집단은 각 구성원들의 이야기를 전달하고 공유할 방법을 끊임없이 찾는다. 이것이 가능하다면 고목적 환경이 조성된다. 고목적 환경에선 ‘우리의 현주소는 여기고, 우리가 가고 싶은 곳은 저기다.’라는 메세지를 구성원들에게 전달한다. 리더에 의해서든, 시스템에 의해서든 이러한 패턴의 발신이 지속적으로 전해져야 하며, 구성원들 또한 이에 적극적으로 반응해야 한다. 이러한 내러티브가 인간의 동기는 물론 성과에도 영향을 미침을 가브리엘레 외팅겐이 주장한 “정신적 대비”로 설명가능하다. 정신적 대비는 “달성 가능한 목표를 꿈꾸고, 장애물을 그려보세요.”라 말하는 것이다. 그의 실험에서 달성하고 싶은 현실적인 목표를 생각하고, 몇 초동안 목표달성에 장애물을 그려보라는 지시를 받은 그룹은 동기가 눈에 띄게 향상되고, 다양한 능력이 향상됐다. 이는 현실과 미래를 연속선상에 두고 고심해 두 시간대에 동시에 접근하게 해준다. 즉, 현재와 미래를 연결하는 것이다. 미래를 구체적으로 그리고, 자기암시를 하는 게 효과가 있는 이유는 바로 이 때문이다. 이게 가능하다면 현재를 미래를 실현하는 과정이라 인식할 것이다. 동기는 타고난 천성이 아니다. 동기는 주어진 것이 아니라 일정한 방식으로 소통해 만든 결과물이다. 동기에는 이야기와 감정이 담긴 내러티브가 필요하다. 그 내러티브에는 우리의 현재와, 달성하고자 하는 미래가 담겨야 하며 그것이 시각적으로 표현될 수 있다면 더욱 효과적일 것이다.
습득하는 속도 208p 에이미 에드먼드슨의 연구에서 하버드 16개 수술팀이 새로운 수술법을 학습하는 속도를 추적했다. 그 결과 가장 빨리 배우는 팀은 그들의 작업이 지니는 의미를 구성원들이 공감하는 팀이었다. 이를 토대로 밝힌 빨리 배우는 팀의 특징은 다음과 같다.
1. 문화창조: 일을 새로운 배움의 기회로 받아들인다.
2. 의사소통과 표현: 일의 의미, 가치, 팀워크의 중요성 등을 확실하게 전달한다.
3. 효율성 역설: 세밀하게 준비하고, 거추장스러워 보이는 연습과 논의를 기꺼이한다.
4. 적극적 의견 제시: 문제를 보면 바로 말하라고 리더가 팀원들을 격려한다.
5. 사후평가: 복기하고, 개선방안을 제안한다. 이는 기계적인 과정이 아니다. 단지 이 특징을 익혀 기계적으로 팀에 적용한다고 시너지가 발생하진 않을 것이다. 이것을 흐름이며, 일종의 게슈탈트다. 이러한 모든 과정들이 일련의 신호를 보낸다. 가치는 정보자체가 아니라 신호들이 어우려져 유의미한 화법을 창출한다는 데 있다. 이렇게 형성된 고목적 환경은 하나의 큰 신호가 아닌, 공동의 목표와 조율된 작은 신호 수백개와 관련된다.
슬로건의 문제점 232p 픽사의 창업자 에드 캣멀은 슬로건이 자칫 진실을 바라보지 못하도록 주의를 분산시킬 수 있다고 말한다. 듣기에 그럴듯한 슬로건들은 다른 시원찮은 사람들도 다 걸고 있다. 그렇다고 그들이 모두 자신의 슬로건을 진실되게 믿고 행동하는가? 그건 아닐 것이다. 슬로건의 문제는 본질이 잊혀진다는 데 있다. 지나치게 생략되고 정제된 슬로건들은 그 참뜻과 본질을 잡아먹고 문자로만 남을 위험성이 있다. 슬로건은 분명 강력한 무기다. 축약되고 응집된 탄환으로 강한 영향력과 파괴력을 갖고 있다. 그러나 문제는 지속가능성이다. 그 슬로건의 진정한 의미를 알고있는 이가 점점 줄어든다거나, 시간이 지나 그 감정이 서서히 희석된다면 슬로건은 그 폭발력을 잃고 물에 젖은 다이너마트가 될 것이다. 슬로건을 넘어 우리는 집단의 지속가능성도 생각해야 한다. 지속가능한 집단을 위해선 무엇이 필요하는가? 슬로건의 힘을 지속성있게 유지하기 위해 무엇을 해야할까?

내 생각

집단지성 조건 1
1. 구성원이 비슷한 비중으로 발언과 청취
2. 자주 시선을 맞추며 대화와 제스처를 나눈다.
3. 의사소통이 리더와의 대화로 한정되지 않고 서로 직접 소통한다.
4. 팀 내 별도의 대화채널이 존재한다.
5. 주기적 휴식과 외부활동 후 습득한 정보를 서로 나눈다.
성공적인 의사소통을 위해선 안전감이 필요하다. ‘너의 말과 행동, 반응을 우리는 이해하고 받아들일 수 있다.’는 인식을 주어야 한다. 반면 냉소, 태만, 무기력 등은 위험신호다. 이런 기질을 가진 사람이 1명이라도 있다면 조직은 더이상 안전하지 못하다. 문제는 성인들의 의사소통은 대개 지위관리에만 치중되어 있어서 비효율적이고 능률이 떨어진다는 점이다. 이 결과 서로가 서로의 억제기가 되고 안전감은 사라진다. 이런 조직은 ‘불신’이 싹튼다. ‘이 조직은 정치에만 관심이 있다.’는 생각을 하게 되고 지성의 흐름은 막히게 될 것이다.
설득의 핵심은 신뢰 설득 시 가장 중요한 요소는 신뢰다. 이는 얼마나 안전한지를 보여주고, 얼마나 신뢰할 수 있는가는 내용이 중요한 게 아니다. 그가 보내는 일련의 신호들이 그를 신뢰할 수 있는 가를 판단하는 기준이 된다. 자신감, 의지, 확신도 그에 해당한다.
의사소통과 집단생활 시 위험을 느끼게 하는 요소
1. 누구의 책임인가
2. 나의 지위는 무엇이고, 어디까지 갈 수 있는가
3. 내 의견이 얼마나 존중 받는가 (심리적 지위) 소속감이나 자아욕구가 위협받는 상황은 조직의 위험요소로 작용한다.
소속과 유대는 인간적인 일이다. 사람들은 오직 인격하고만 결합하고 소속감을 느낀다. 단지 조직에 속한다는 사실이 소속감으로 이어지진 않는다. 결속이 필요하다. 기업이 단지 기업으로만 남는다면 의미가 없다. 유대는 인격체간 일이다. 유대를 위해선 서로의 정체성을 교환해야 한다. 유대는 사람간의 일이다. 인격이 없는 조직 자체와는 결합되지 못한다. 기업은 인격, 그러니까 캐릭터를 가져야 한다. 기업이 인격을 가져 소속원들과 정체성을 공유하고, 소속원들이 기업을 인격체로 인정할 떄 비로소 유대가 형성된다.
개인과 조직의 관계 기업과 그에 속한 사람들은 별개다. 기업 내에서 개인과 개인의 관계가 개인과 조직 간 관계로 이어지는 것은 아니다. 이 둘을 분리하여 생각해야 한다. 개인 대 개인은 결속되지만 개인 대 조직이 미흡하면 기업은 올바른 방향으로 나아가지 못할 것이다.
소속감의 조건 1
1. 우리가 이어져 있는가?: (생물, 미생물 구분을 떠나서) 인격을 가진 인격체여야 하며, 상호교류가 가능하고 서로 교감해야 한다.
2. 우리에게 미래가 있는가?: 조직원이 유사한 정체성을 갖고 그를 통해 동일한 미래를 공유해야 한다. 또한 미래에 대한 낙관적인 희망이 필요하다.
3. 우리는 안전한가?”: 실수가 용인되어 안전감과 나아가 안전에 대한 확신이 있어야 한다.
마법의 피드백 “이런 조언을 남기는 이유는 기대치가 아주 높기 때문입니다. 당신이라면 이 기대치를 충분히 달성하리라 믿습니다.” 마법의 피드백은 다음과 같은 신호를 준다.
1. 당신은 이 집단에 속해있다.
2. 이 집단은 특별하고 높은 기준을 유지한다.
3. 당신은 이 기준에 도달할 수 있다고 믿는다.
소속감의 조건 2 몸이 멀어지면 마음도 멀어진다. 그러나 반대로 몸이 가까워진다면 마음도 가까워진다. 토머스 앨런 교수에 따르면 단지 사람들을 같은 물리적 공간에 배치하거나 심지어 책상 간격을 좁히기만 해도 소통이 활성화되고, 소속감이 강화됐다. 많은 스타트업들이 인재밀도를 높이고 그들이 자주 교류할 수 있도록 환경을 조성했다. 구글도 아기자기한 사옥을 만들었고, 어떤 기업은 사내카페를 활성화시키기도 했다.
쇼 호스트가 되어라. 대화를 할 때 쇼호스트가 되었다고 생각해라. 마치 코난 오브라이언이나 오프라 윈프리가 된 것처럼 상대를 인터뷰하고, 질문을 통해 상대의 깊은 내면을 발견해야 하는 사람처럼 말이다. 그럴려면 다양한 자질이 필요하다.

관찰 소통이 시작되면 상대방에게 어떤 변화가 생기는지, 혹여 상대가 긴장하지는 않는지, 어떤 대화를 지루해하고 어떤 대화에 관심을 보이는지 등을 세심하게 관찰하고 점검해라.
질문 상대가 생각해보게 하는 질문을 해라. 그리고 상대의 말의 힌트를 얻어 더욱 깊이 파고들도록 질문해라. 그러나 질문세례는 상대를 불편하게 할 것이다.
경청 상대가 아주 매력적인 게스트라고 생각해라. 호기심 가득한 표정으로 상대의 말을 듣고, 진심으로 공감한다는 표현을 보여주어라.
공감 상대의 감정을 공감하고, 읽어줘라. 상대가 어떤 감정을 느꼈을지, 지금 어떤 감정을 느끼고 있는지 말로 집어준다.

도움받는 사람의 특징 제프 폴저의 기브섬 게임에서 참가하는 연기자 중 한명이 난처한 상황에 처한 모습을 먼저 보여준 후 기브섬 게임을 진행했더니 협동수준이 50% 향상했다. 위태로워 보이고, 취약해 보일수록 서로 도와야겠다는 동기가 자극된 것이다. 오히려 스스로 힘을 가진 존재라는 생각이 강해질수록 협력의지는 감소했다. 즉, 사람들은 자만하거나 거만한 나르시스트들을 도와주고 싶어하지 않는다. 오히려 부족해보이고 취약해보이는 사람을 더 도와주고 싶어한다. 니체가 말한 바와 일맥상통한다. 자신감은 좋다. 하지만 소설 속 캐릭터처럼 인간적인 면모가 있어야 사람들은 더욱 호감을 갖는다. 자신의 약점을 전략적으로 이용하면 큰 이득을 볼 수 있다.
이기적 행위가 타인에게 이익을 주는 시스템 자신을 위하려는 한 사람의 행동이 조직과 타인에게 이익을 줄 수 있는 시스템을 만드는 건 호혜의 고리를 만드는 일이다. 이것은 사람들을 기버로 만들 것이다. 이들은 스스로 타인에게 기회를 주며, 호의를 베푼다는 사실에 큰 만족감을 느낀다. 자신이 이기적인 동기가 아니라 남을 돕고 있다고 믿게 만드는 이런 시스템은 사람들에게 기버 정체성에 대한 근거를 마련한다. 이 프로젝트의 의의는 동기가 아니라 행동을 조작해 기버가 되도록 넛지를 가할 수 있다는 점이다.
정신적 대비 내러티브가 인간의 동기는 물론 성과에도 영향을 미침을 가브리엘레 외팅겐이 주장한 “정신적 대비”로 설명가능하다. 정신적 대비는 “달성 가능한 목표를 꿈꾸고, 장애물을 그려보세요.”라 말하는 것이다. 그의 실험에서 달성하고 싶은 현실적인 목표를 생각하고, 몇 초동안 목표달성에 장애물을 그려보라는 지시를 받은 그룹은 동기가 눈에 띄게 향상되고, 다양한 능력이 향상됐다. 이는 현실과 미래를 연속선상에 두고 고심해 두 시간대에 동시에 접근하게 해준다. 즉, 현재와 미래를 연결하는 것이다. 미래를 구체적으로 그리고, 자기암시를 하는 게 효과가 있는 이유는 바로 이 때문이다. 이게 가능하다면 현재를 미래를 실현하는 과정이라 인식할 것이다. 동기는 타고난 천성이 아니다. 동기는 주어진 것이 아니라 일정한 방식으로 소통해 만든 결과물이다. 동기에는 이야기와 감정이 담긴 내러티브가 필요하다. 그 내러티브에는 우리의 현재와, 달성하고자 하는 미래가 담겨야 하며 그것이 시각적으로 표현될 수 있다면 더욱 효과적일 것이다.

참고

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비가 오는 곳에 서있다는 것처럼 아주 작은 동질성이 결속을 만들 수 있다. 그러나 그것을 유지하는 일은 별개다. 동질성 형성과 더불어 동질성 유지가 필요하다. 안전한 유대관계를 유지하는 방법은 무엇인가?
소속감과 유대를 위해 기업이 인격을 갖게 하려면 어떻게 해야하는가?
개인과 조직 간 결속과 신뢰, 소속감과 유대를 느끼게 하려면 어떻게 해야하는가?
무엇이 소속감을 만드는 조건인가?
지속가능한 집단을 위해선 무엇이 필요하는가? 시간과 규모, 환경 등 변화에 따른 집단의 취약성은?
슬로건의 힘을 지속성있게 유지하기 위해 무엇을 해야할까? 의미→ 문자 → 생략은 피할 수 없는 과정같다. 그렇다면 생략된 문자를 보면서도 의미를 꾸준히 되새길 수 있는 방법은?

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