규칙없음 (진중문고)
출판사: 알에이치코리아 · 추가 개념: 록스타 원칙, 프로스포츠팀
키워드
- 넷플릭스의 시작
- 인재밀도
- 회피는 무책임함이다.
- 넷플릭스답게
- 피드백 루프
- 휴가
- 록스타 원칙
- 급여인상
- 신뢰
- 프로스포츠팀
인용구
내용
넷플릭스의 시작 5p 넷플릭스는 온라인으로 고객의 주문을 받아 우편으로 DVD를 대여해주는 사업으로 시작했다. 넷플릭스도 시작은 단순하고 조촐했다. 아주 간단한 아이디어에서 시작했고, 심지어 초반에는 수익이 안나 종업원을 대거 해고해야 했을만큼 고전했다. 그러다 경로를 틀어 자체 영화 [로마]를 제작했고, 이것이 대박나면서 엔터테이먼트 기업으로 변신했다. 그렇게 넷플릭스는 인터넷 스트리밍 서비스를 시작하게 된다.
인재밀도 40p 넷플릭스의 창업자 리드 헤이스팅스는 넷플릭스에 “인재밀도”라는 개념을 적용한다. 평범한 사람 여럿보단 재능있는 소수가 탁월한 결과를 내놓는다는 그의 경험과 통찰에서 시작한 이 개념은 넷플릭스가 재정난으로 120명이던 종업원을 80명으로 줄이면서 깨닫게됐다. 그는 회사는 위기였고 인원은 줄었지만 오히려 분위기가 밝아지고 성과가 올라감을 확인했다. 사람 수는 줄었으나 밀도가 증가해 한 사람의 재능 크기가 커진것이다. 리드는 이를 계기로 재능있는 소수가 탁월한 결과를 내는 것을 넘어 평범한 사람들이 재능있는 소수의 발목을 잡아 능률을 낮추기도 한다는 것을 알아냈다. 그는 사람들이 인재밀도가 높은 곳에서 일하고 싶어하고, 팀에 평범한 이가 1~2명 섞이면 평범한 팀이 된다고 믿었고 그때부터 인재밀도를 높이기 위해 노력했다. 그가 생각하기에 평범한 사람들의 문제는 다음과 같았다.
- 매니저의 기분을 빼 김을 새게 한다.
- 그룹 토의의 질을 낮추어 집단지성을 약화시킨다.
- 사람들이 싫어하는 말을 하게 만들어 능률을 낮춘다.
- 더 잘하고 싶어하는 직원들이 회사에서 나가게 한다.
- 평범한 사람도 받아들여준다는 사실을 보여준다. 이에 관한 과학적 연구도 존재했다. 윌 펠프스 교수는 직장에서 행동의 전염성을 연구했다. 팀원의 재능이 뛰어나도 그 중 1명이 엇나가면 팀 전체의 능률이 떨어졌고, 그렇지 않는 팀에 비해 성과가 3~40% 뒤쳐졌다. 기존 통념은 구성원이 집단의 규범을 따라간다고 믿고, 평범한 구성원들도 효과적인 통제수단이 있다면 탁월한 성과를 낼 수 있다고 믿어왔다. 하지만 연구 결과 메기 1마리가 얼마든지 쉽게 (단 몇 분만에) 물을 흐릴 수 있음을 보여준다. 더욱 심각한 것은 다른 팀원들이 메기의 문제행동을 따라하기 시작한다는 것이다. 따라서 리드는 평범한 사람을 잘하게 만드는 노력과 대가보다 애초에 잘하는 사람을 뽑고 유지하는 노력과 대가가 훨씬 낫다는 철학을 주장한다.
넷플릭스답게 54p 인간이라면 누구나 직설적인 피드백을 주기를 망설일 것이다. 하지만 이렇게 누구나 꺼릴 수 있는 것들을 넷플릭스에선 “넷플릭스답게 해야겠지?”라 말하면 수행한다. 이것이 소속감의 힘이다. 소속감은 ‘우리는 ~하는 사람들이다.’ 라는 암시를 준다. 이것은 구성원에게 특정한 행동양식을 대가로 인정을 준다. 소속감은 기대와 직결된다. 그들에게 무엇도 기대하지 않는다면 어느 것에도 소속되지 않은 것과 같다. 기대는 정체성을 만든다. 소속감을 위해선 기대가 필요하고, 그런 기대는 또 정체성을 형성하는 토대가 된다.
피드백 루프 61p 우리는 솔직한 것을 싫어하면서도 정작 상대가 솔직하길 바란다. 인간은 피드백을 받으면 신체위협을 받을 때와 동일하게 싸우거나 달아나는 반응을 보인다. 특히 여러사람 앞에서 받는 피드백은 무리 내에서 그의 위상과 관련된 것이기에 더욱 격하다. 집단 내에서 공개적 피드백은 ‘이 무리가 너를 제거하려 한다.’는 암시를 준다. 이와 반대로 긍정적 피드백은 옥시토신을 분비시켜 행복감을 느낀다. 즉, 우리가 본능적으로 원하는 것은 부정적 피드백이 아니라 긍정적 피드백이다. 그러나 컨설팅업체 젠거포크먼이 1000명을 대상으로 연구한 결과, 응답자 중 57%가 긍정적 피드백보다 오류 수정 피드백을 더 선호했고, 72%가 오류수정 피드백을 받으면 성과가 좋아질거라 예상했다. 또한 92%가 부정적 피드백이 성과를 향상시킬 것이란 것에 동의했다. 본능적으로 원하진 않지만 모두가 부정적 피드백의 필요성은 인식하고 심지어는 원한다고 생각했다. 본능적으로 원하는 것과 필요를 자각하여 원한다고 생각하는 것에 차이가 있다는 뜻이다. 이 괴리가 사람들이 피드백을 주고 받는 것을 막는 요인이다. 사람들은 피드백을 필요하고 원한다고 생각하고 피드백을 주고 받지만 막상 받을 땐 원하지 않는 것처럼 반응하게 된다. 단지 필요를 인식한다고 해서 그것을 진정으로 원하게 되는 것은 아니란 뜻이다. 왜 이런 일이 일어날까? 사람들은 교통 표지판이 주는 피드백은 잘 받아들인다. 그러나 인간끼리의 상황에선 그리 간단하지 않다. 이에대해 리드는 오히려 ‘누군가 요구할 때만 피드백을 줘라.’ ‘칭찬은 공개적으로, 비판은 사적으로’같은 통념을 깨라고 말한다. 넷플릭스는 설령 기분이 상하더라도 서로를 성공할 수 있게 도우라고 교육받는다. 이는 적절한 환경과 방식, 문화가 결합된다면 기분 상하지 않고 피드백을 줄 수 있다는 실마리가 된다. 이와같은 피드백 루프를 설피하려면 역으로 직원들이 상사에게 솔직한 피드백을 줄 수 있는 환경이 있어야 한다. 넷플릭스의 방식은 다음과 같다.
- 부하들을 만날 때 피드백을 요구하고, 피드백을 기대하고 있다는 사실을 알린다.
- 피드백을 첫 안건이나 마지막 안건으로 정해 다룬다.
- 피드백을 줘도 괜찮고, 그 덕에 당신이 더 중요해졌다는 것을 표현해 소속신호를 준다.
- 피드백이 긍정적 자질이라는 문화를 만든다.
휴가 95p 규모가 작은 회사에서 직원들이 모두 휴가를 가버리면 위기가 찾아올 수 있다. 그러나 리드는 그럼에도 휴가규정을 폐지했고 전적으로 자유에 맡겼다. 하지만 휴가규정 폐지는 자칫 휴가 폐지로 이어질 수 있었다. 따라서 리드는 상급자부터 휴가를 쓰는 문화를 만드려 노력했다. 그는 장기간 휴가를 다녀오고 휴가지에서 있던 일들을 말하기 시작했다.
록스타 원칙 153p 연구진들은 9명의 프로그래머 중 최고의 기량을 가진 이가 평범한 프로그래머보다 2~3배 높은 성과를 내리라 예측했다. 그러나 결과는 10 ~ 25배 높은 성과를 냈다. 즉, 뛰어난 소수는 평범한 사람들에 비해 약간 나은 성과를 내는 게 아니라, 아주 탁월한 성과를 낸다는 뜻이다. 이것은 비범이론과도 연관될 수 있다. 비범인들은 범인들에 비해 매우 탁월한 성과를 도출해내 파레토 법칙을 충족시킨다. 그것이 세상이 돌아가는 방식이다. 리드는 성과차이가 크지 않은 운영직책은 시장 평균 보수를 주고, 창의적인 일을 하는 직책은 베스트 플레이어 1명을 업계 최고 수준으로 대우해서 데려왔다. 이것이 록스타 원칙이다. 그저그런 사람 여럿을 데리고 있을 돈으로, 한 명의 스타를 데려오는 것이다. 또한 그는 보너스 제도가 아니라 본봉을 높이는 방식을 택했다. HR 컨설팅 기업 오피스팀의 조사결과 이직의 44%가 더 많은 보수 때문이었다. 그만큼 보수는 중요하다. 나아가서 리드는 얼마를 주는 지 만큼 어떻게 주는 지도 중요하다는 것을 깨달았다. 조건부 보너스는 유연성이 부족하고 장기적 이득과는 거리가 있다. 이는 구체적인 지표가 있어야 하므로 근시안적 시각을 가지게 될 위험이 있다. 애초에 그런 보너스 등에 따라 성과를 달리하는 사람이라면 베스트 플레이어가 아닐 것이다. 또한 일반적인 업무는 몰라도, 창의적 업무는 조건부 보너스가 오히려 성과를 저하시킬 수 있다. 더그 에리얼 교수의 실험결과 기능적 과제는 보수가 높아지면 성과가 향상됐지만, 초보적 인지력을 요하는 과제에선 오히려 고액의 보수가 성적을 낮췄다. 창의적인 일은 ‘열린 인지 공간’, 즉 마음이 가볍고 자유로워야 한다. 물론 생활비 등 문제에서 벗어나야 하기 때문에 높은 봉급은 중요하다. 그러나 본급이 아닌 조건부 수당은 불확실한 미래의 보수이며, 이것은 창의성을 억제하는 결과를 불러온다. 그가 베스트 플레이어라는 확신이 있다면 조건을 달지말고 그냥 최고의 대우를 해라.
급여인상 172p 급여인상도 매우 중요하다. 급여가 인상되지 않으면 사람들은 동기를 잃는다. 미국에선 평균 임금 인상률이 3%인데 반해 이직하면 10~20%에 달한다. 즉, 현재 직장을 굳이 계속 다닐 이유가 없는 것이다. 원인은 대개 인상풀과 급여밴드 때문이다. 인상에 할당된 금액이 제한적이라 누가 더 오르면 누군가는 덜 오를 수 밖에 없는 구조거나, 한계 인상률이 정해져 있기에 제한적이다. 이는 변화가 크지 않은 시장에선 효과적이지만 급변하는 시장에선 인적가치를 잘못 선정하게 해 인재를 놓치는 악영향을 줄 수 있다. 인재들의 올바른 시장가치를 산정하고 그들을 최고로 대우해주어라. 그들이 이곳에서 자신의 가치를 인정받을 수 있음을 감사하도록 하라. 시장가치가 떨어져도 급여를 낮추지 마라. 여유가 없다면 차라리 몇 명을 내보내 인재밀도를 높이는 편이 낫다.
신뢰 195p 마이클 슬레피언의 연구에 따르면, 사람들은 평균 13개의 비밀을 갖고 그 중 신뢰에 금이 갈 수 있는 비밀은 47%에 해당한다. 그러나 연구결과 이런 비밀들을 간직하고 있는 것 만으로도 손해가 된다. 중압감과 자존감 하락 등 심리적 비용을 치뤄야 하고, 비밀을 숨기는 것보다 그렇게 숨긴 비밀을 생각하는데 2배 많은 시간을 들인다. 반면 비밀을 털어놓고, 성공에 지장이 될 수 있을 것 같은 얘기를 터놓고 하게 되면 단시간안에 신뢰를 얻을 수도 있다.
프로스포츠팀 302p 넷플릭스는 가족이 아니라 프로스포츠 팀으로 비유된다. 프로스포츠 팀의 특징은 다음과 같다.
- 뛰어난 기량이 요구되며 최고의 인재들이다.
- 이기는 팀이 되도록 훈련하고 감독과 선수들이 지속적으로 솔직한 피드백을 주고 받는다.
- 열심히 하는 것만으론 충분하지 않다. 결과가 나쁘면 내보내고 새로운 선수를 영입한다. 프로스포츠팀은 협동능력과 서로에 대한 신뢰, 서로가 최고라는 믿음이 바탕이 된다. 동료가 골을 넣도록 어시스트해야 내가 이긴다는 태도가 필요하다. 팀이 이겨야 내가 이긴다는 문화가 바탕이 되어야 한다.
내 생각
- 집단 내에서 행동은 전염된다.
윌 펠프스 교수의 연구결과, 팀원의 재능이 뛰어나도 그 중 1명이 엇나가면 팀 전체의 능률이 떨어졌고, 그렇지 않는 팀에 비해 성과가 3~40% 뒤쳐졌다. 더욱 심각한 것은 다른 팀원들이 엇나가는 사람의 문제행동을 따라하기 시작한다는 것이다.
어째서 부정적인 것은 더 쉽게 전염될까?
- 부정감정이 긍정감정보다 쉽게 떠오른다.
- 부정감정은 지속성이 좋다.
- 긍정감정을 전파시킬만큼 카리스마와 리더십이 부족하다.
- 부정감정은 배타적이라 양립이 어렵다.
- 개인이 아닌 집단에선 긍정감정이 끊임없이 도전받기에 유지하기 어렵다. (군중효과) 따라서 긍정적인 감정을 전파하려는 노력이 애초에 긍정적인 사람을 뽑는 노력보다 훨씬 크기에 효율성이 다르다. 인재밀도를 높이는 편이 낫다. 이것이 ‘무엇을’이 중요한 이유다.
- 말하지 않고 혼자 삭히는 것은 오히려 무책임함이다. 트러블이 날 것을 우려해 문제를 회피하거나, 당사자에게 말하지 않고, 좋은게 좋은 것이란 생각, 내가 참으면 된다는 생각 등은 오히려 무책임함에 가깝다. 책임감은 가장 중요한 실천가치 중 하나다. 이를 위해선 용기와 대담함이 필요하다. 책임지고 문제를 직면하고 대화해야 한다. 불만이 있으면 뒤통수 치지 말고 직접 말해라.
- 소속감의 힘 소속감은 ‘우리는 ~하는 사람들이다.’ 라는 암시를 준다. 이것은 구성원에게 특정한 행동양식을 대가로 인정을 준다. 소속감은 기대와 직결된다. 그들에게 무엇도 기대하지 않는다면 어느 것에도 소속되지 않은 것과 같다. 기대는 정체성을 만든다. 소속감을 위해선 기대가 필요하고, 그런 기대는 또 정체성을 형성하는 토대가 된다.
- 필요에 의해 생성된 원함 본능적으로 원하진 않지만 모두가 부정적 피드백의 필요성은 인식하고 심지어는 원한다고 생각한다. 본능적으로 원하는 것과 필요를 자각하여 원한다고 생각하는 것에 차이가 있다는 뜻이다. 이 괴리가 사람들이 피드백을 주고 받는 것을 막는 요인이다. 사람들은 피드백을 필요하고 원한다고 생각하고 피드백을 주고 받지만 막상 받을 땐 원하지 않는 것처럼 반응하게 된다. 단지 필요를 인식한다고 해서 그것을 진정으로 원하게 되는 것은 아니다. 그렇다면 사람들에게 필요한 것을 진정으로 원하게 하려면 어떻게 해야 할까? 필요한 것을 주기 위해서 어떤식으로 접근해야 할까?
- 피드백 받기 대부분 직설적이고 부정적인 피드백이 성장에 도움이 되고 필요하다는 것에 동의한다. 그리고 자신은 성장하기 위해 그것을 원한다고 믿고 말한다. 하지만 막상 피드백을 제대로 받을 줄 모르니 감정이 상하고, 성장은 더뎌진다. 피드백을 원하는 것과 더불어 피드백을 잘 받는 기술도 중요하다. 우선 나와 내 의견, 내 결과물 등을 분리해야 한다. 내 의견에 대한 도전을 나에대한 도전으로 받아들여선 안된다. 그리고 피드백을 받으면 감정적으로 행동하기 보단 터무니 없는 것이라도 잠시 멈춰서 곱씹어 보는 게 낫다. 그리고 피드백을 원해서 받았으면 일단 인정하고 인정하는 말을 건네라.
- 사람 대 사물의 피드백 사람 대 사물은 감정없이 피드백을 주고받을 수 있다. 반면 사람 대 사람은 감정이 개입하지 않기 어렵다. 무슨 차이일까? 평판과 지위, 인격이 개입된 문제이기 때문이다. 감정없는 피드백을 주려해도 받는 사람입장에선 그가 나를 판단하고 평가한 결과라고 예상하고 자신을 안 좋게 보고있다고 두려워한다. 또한 주는 사람은 뒷 일이 신경쓰이고 받은 사람이 가질 앙금이 두려워 피하게 된다. 이를 해결할 방법을 찾아야 한다.
- 휴가발표 주말, 휴가 때 뭘 했는지 발표하는 시간을 갖는 건 어떨까? 휴가기간엔 이상적인, 하고싶던, 특이한 일 등을 해야 한다. 이를 위해 휴가비를 지원해주고 인사이트를 얻어와서 발표한다. 동료평가로 다음 휴가비를 책정한다. 휴가왕을 선별하는 것도 재밌겠다. 이를 통해 타인의 휴가를 궁금해하고, 서로 관심을 가지며, 일상에 대해 진지하게 대화하는 문화를 만들고 싶다.
- 전략적 비밀공개 비밀을 공유하는 건 신뢰를 얻을 수 있는 효과적 수단이다. 그게 어떤 비밀인지가 아니라 비밀이라는 사실 자체가 중요해보인다. 공개해도 큰 문제가 없는 비밀을 공개해 신뢰를 얻어라. 때론 별것도 아닌 일을 비밀로 포장해 공개할 수도 있다.
- 의의제기 사람들은 잘못될 줄 알면서도 ‘그는 늘 옳으니까’ ‘다른 사람은 잠자코 있으니까’ ‘권위 때문에’ 등 의의를 제기하지 못한다. 이런 현상이 집단을 좀먹고 성장을 방해한다. 리드 헤이스팅스는 이를 위해 의의제기 장려 시스템을 만들었다. 즉, 시스템적 사고로 극복해야 한다.
- 경영문제 조직을 경영하고 사람을 다루는데 보편적으로 발생하는 문제들이 있다. 의의제기를 하지 않고, 탐다운 식 의사결정에 치중되거나, 책임이 분산되고, 사일로 문화가 깊게 퍼지든가, 정보가 제한되어 오해와 유언비어가 터진다. 이런 것들은 규율과 통제, 적절한 시스템으로 극복해야 한다. 억지로 하거나 강압적인 방법은 역효과다. 애초에 체계 자체를 그렇게 하기 어렵도록 해야 한다.
- 비즈니스 인사이트 공유 플랫폼 새 프로젝트 시 궁금하거나 필요한 자료들이 있을 것이다. 예를들면 ‘세계 인터넷 보급률’ 등 이런 것들을 닥쳤을 때 찾지 말고 미리미리 연구를 해놓는다면? 조직원들이 논문을 쓰듯 데이터를 만들어 인사이트를 얻고 서로 공유하게 할 수 있다. 이를 위해선 조직원이 스스로 연구하고 찾게 만드는 문화와 시스템이 필요하고 칼럼이나 논문 등 자체 연구를 활성화할 수 있도록 해야 한다. 마치 내가 노션에서 하는 것처럼. 이를 통해 명예, 돈, 인정 등 인센티브를 준다. 이렇게 조사한 데이터 베이스를 관심분야로 등록해 그것을 마치 성향/이력을 나타내는 포트폴리오로 만들어 팀메이트를 찾고 이력서로 쓸 수도 있다.
참고
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Think more
- 긍정적인 영향을 조직에 전염시킬 수 없을까? 조직에 감정이 전염되기 위한 요건은?
- 필요를 인식한 뒤에 그것을 원한다고 믿어도 막상 받으면 거부반응을 일으킨다. 사람들에게 필요한 것을 진정으로 원하게 하려면 어떻게 해야 할까? 필요한 것을 주기 위해서 어떤식으로 접근해야 할까?
- 피드백은 어떤 식으로 받아들이고 대처해야 하는가?
- 회사 휴가도 출타율이 있을까? 넷플릭스처럼 자유롭게 휴가를 쓰되 출타율을 만드는 건 어떨까? 휴가를 자율적으로 조율하게 하면서도 눈치보지 않게 하는 방법은?
- 어떻게 하면 사람들이 반대 피드백, 의의제기, 권위에 굴복하지 않기 등을 하게 할 수 있을까?
- 조직 내 발견할 수 있는 경영문제는 뭐가 있을까? 군대를 떠올려보자.