Zero to One

출판사: 한국경제신문사 · 추가 개념: 한 명당 한 가지 책임, 유통문제, 기술은 인간을 대체하는 게 아니라 보완

키워드

• 창조적 독점과 경쟁
• 라스트 무버
• 실물 경제에서 돈의 쓰임
• 무엇을 알 수 있는지 알았던 이들
• 낙관론의 문제
• CEO의 연봉
• 직원채용
• 한 명당 한 가지 책임
• 유통
• 페이팔 사례
• 기계와 인간
• 친환경 기업

인용구

1. 태어나기 바쁘지 않은 사람은 죽기에 바쁘다.
   1. 밥 딜런
2. “다른 무엇보다 먼저 마지막 수를 연구해라.”
   1. 호세 라울 카파블랑카, 체스 그랜드 마스터

내용

• 창조적 독점과 경쟁 기업 운영에는 두가지 방식이 있다. 바로 독점과 경쟁이다. 사람들은 경쟁은 좋은 것이라 얘기하지만 피터 틸은 경쟁이 아닌 독점을 해야 한다고 주장한다. 실제로 성공한 스타트업들은 기술을 소유한 창조적 독점을 보여준다. 기업들은 경쟁의 크기를 축소해서 말하는 경향이 있다. 자신이 속한 시장을 극도로 좁게 묘사해서 스스로가 시장지배자처럼 보이게 하기 위함이다. 이들은 자신들이 시장을 독점했으며 경쟁자는 없다고 주장한다. 마치 털을 부풀려 덩치를 키우는 짐승처럼. 그러나 이는 실패한 전략이다. 만약 진짜 독점이라면 정부나 권력의 규제를 받을 것이고, 그게 아니라 허장성세라면 수요가 없는 극도로 좁은 시장이라는 뜻이다. 이 기업들은 사소한 차별화 (누구도 신경쓰지않는)에 집착하여 사라진다. 오히려 성공한 기업들은 스스로를 큰 시장의 일부라고 말하며 독점기업이 아니라고 주장한다. 이들은 큰 그늘속에 자신을 숨기며 규제를 피하고 공멸하는 경쟁을 회피한다. 이들이 앞선 기업과 다른 점은 이들은 큰 시장에서 구체적인 “기술”을 토대로 영역을 넓혀간다는 점이다. 성공한 기업은 새로운 제품을 만들어 큰 시장에 있는 모든 사람들에게 혜택을 주는 동시에 지속가능한 이윤을 추구한다. 이러한 창조적 독점이 아니라 경쟁을 위한 전략, 차별화를 위한 차별화는 아무도 하지 않은 시도이며, 아무도 하지 않았다는 것은 그만큼 아무도 필요로 하지 않았다는 말이 될 수 있다. 즉, 경쟁이란 아무 이유없이 의미있게 차별화하는 부분도 없이 생존을 위해서 싸우는 일에 불과하다. 우리는 사회, 문화, 교육적으로 경쟁이 이로운 것이라 얘기하지만 저자는 경쟁이 아니라 이기는 방법을 찾으라는 아놀드의 말과 맥을 같이 한다. 경쟁은 불필요한 충돌이다. 모든 훌륭한 비극이 그렇듯이 충돌은 돌이켜 봤을때만 불가피 해 보일뿐, 실제로는 충분히 피할 수 있던 일이다. 예를 들면 구글과 마이크로 소프트는 서로 전혀 다른 기술(OS와 검색엔진) 을 가졌음에도 전쟁을 하다 애플에게 선두를 뺏긴다. 전쟁은 큰 비용을 치러야하는 비즈니스다. 경쟁구도는 해묵은 기회를 지나치게 강조하게 만들고, 과거에 효과가 있던 것을 그대로 베끼게 만든다. 성공하려면 이기기 위한 길을 개척해라. 기술을 소유하고, 그를 바탕으로 독점해라. 기술은 큰 시장의 모든 사람을 만족시키는 무언가여야 하며, 지속 가능한 이윤을 주어야 한다.

• 라스트 무버 기업의 진정한 가치는 “미래에” 현금흐름을 창출할 수 있는 능력에 달렸다. 아무리 퍼스트 무버로 선두를 잡았어도 미래에 가치를 창출할 능력이 없다면 무너지고 만다. 많은 기업들이 빨리 그리고 최초로 가는 것에만 집착하여 근시안적인 비전을 보고, 단기간 현금흐름만 생각한다. 그렇다면 차라리 늦더라도 진정으로 가치있는 일을 하기 위해 라스트 무버가 되는 편이 낮다. 느린 길이 가장 빠른 길이기 때문이다. 라스트 무버들은 기술을 소유해 독점하고 그를 통해 장기적 이윤을 노린다. 특정시장에서 마지막으로 훌륭한 발전으로 몇 십년간 독점 이윤을 누리는 것이다. <주의점>

  1. 신기술은 이전 기술에 10배 이상 뛰어나야 독점력이 있다. 그 이하는 지엽적 개선이다.
  2. 네트워크 효과: 작은 규모의 사람들에게 가치를 주는 것으로 시작 (페북→하버드)
  3. 처음부터 대규모로 성장할 잠재성이 있어야 한다.
  4. 브랜드 전략은 기술을 대체할 수 없다. “진짜” 무언가를 만들어야 한다.
  5. 작게 시작해서 조금씩 몸집을 키워라
  6. 인접시장으로 확대하기 위해 시장을 파괴하지 마라. 피할 수 있는 경쟁은 피해라.
  7. “다른 무엇보다 먼저 마지막 수를 연구해라.” - 호세 라울 카파블랑카, 체스 그랜드 마스터

• 실물 경제에서 돈의 쓰임 그 누구도 실물 경제에서 돈으로 무엇을 해야 할 지 모른다. 사람들은 그저 많은 선택권을 갖고 싶어할 뿐이다. 그리고 그 선택이 주어졌을 땐 정작 선택을 미룬다. 돈의 허구성, 합의의 원칙 등에 의해 돈이라는 것은 가상의 세계에서 굴러가기만 한다. 돈으로 무엇을 할 수 있는가? 돈은 무엇을 위해 쓰여야 하는가? 돈은 썼을 때 가치가 있다. 돈은 쓰이기 위해 존재한다. 위와 같은 행보는 돈을 목적으로 보는 것이다. 돈을 모으기 위해 돈을 모으고 있다. 하지만 돈은 수단이다. 돈은 목표를 가져야 한다. 무엇을 위해 돈을 모을 것인가. 저자는 0 to 1, 즉 창조라 말한다. 돈은 창조를 위해 쓰여야 한다. 창조가 인류가 직면한 문제를 해결하고, 더 나은 삶을 만드는 길이며, 돈은 창조를 위해 쓰여야 한다. 창조로 돈을 벌고, 그 돈으로 다시 창조를 하는 선순환. 무엇을 창조해야 할 지는 고민해야 할 문제다.

• 무엇을 알 수 있는지 알았던 이들 “무엇을 알 수 있는지 알았던 몇 안되는 사람들, 그들은 바보처럼 자신의 마음을 훤히 까발렸지. 저 아래 무리들에게 자신의 감정을 다 드러냈네. 인류는 언제나 그들을 십자가에 매달아 불태웠지.” - 파우스트 완벽하게 관습된 것들만 믿는 사람이 아닌 이상, 자신이 아는 모든 것을 아무에게나 얘기하는 것은 별로 좋은 생각이 아니다.

• 낙관론의 문제 낙관은 긍정과 유사하지만 근본적으로 다르다. 낙관은 무조건 잘 될 거라는 근거없는 맹신이다. 이는 잘못될 수 있는 여지가 무엇이 있는지 차분하게 생각하는 것은 전혀 낭만적이지 않기 때문에 제쳐둔다. 하지만 우리가 보려하지 않아도 문제는 존재하며, 오히려 감추려 할 수록 용은 점점 커질 것이다. 현실을 직시하고 긍정적으로 헤쳐나가라.

• CEO의 연봉 피터 틸의 경험상 CEO에게 적은 돈을 줄 수록 더 좋은 성과를 냈다. 경험에서 얻어낸 지식은 무시하지 못한다. CEO가 30만 달러를 받으면, 그는 창업자보다는 정치가가 되어, 자신의 월급과 현 상태를 방어하려 한다. 반면 현금이 부족한 경우 경영자는 회사의 가치를 높이는 데 집중한다.

• 직원채용 서류상으로만 유능한 사람이 아니라 채용 후 응집력있게 협업할 수 있는 사람을 뽑아야 한다. 스타트업 면접 시 회사의 미션이나, 팀에 관한 이야기를 하는 것을 추천한다. 이는 열정을 공유하고 같이 광신도가 될 수 있는지를 테스트 하는 것이다.

• 한 명당 한 가지 책임 “내부적으로 각 개인은 업무에 의해 확연히 구분되어야 한다.” 각자의 재능에 맞게 효율적으로 배분해도 스타트업은 빠르게 변하고, 업무 분배가 직원 사이 관계에도 영향을 미치기에 실효성이 낮다. 더욱이 회사 내에 싸움은 대개 같은 책임을 놓고 동료끼리 경쟁할 때 발생한다. 피터 틸은 모든 직원에게 한가지 고유한 업무를 맡긴 뒤에, 스스로가 그 기준으로만 평가될 것이란 걸 느끼게 하라고 조언한다.

• 유통 좋은 물건을 만들면 저절로 팔린다고 믿지만 그건 오산이다. 어떻게 분배할 것인가는 굉장히 중요한 문제다. 우선 훌륭한 제품을 만들고 마케팅과 유통을 신경써야 한다. 작은 기업이 실패하는 큰 이유 중 하나는 유통의 부진 때문이다. 대상의 크기 별로 예산과 담당자, 전략 등을 다르게 세워야 한다. 고객 평생 가치 (CLV): 한 고객과의 관계를 통한 총 순이익 고객 확보 비용 (CAC): 고객 한 명을 유치할 때 평균 금액 CLV > CAC이어야 한다.

• 페이팔 사례 최초 이용자는 24명이었고 모두 직원이었다. 피터 틸은 가입자와 추천하면 10달러씩 주는 이벤트를 시작했다. 즉 고객당 20달러를 투자해야 하는 이벤트다. 이는 사람들을 빠른 속도로 모았고 매일 7%씩 성장했다. 결국 네 다섯 달 만에 수십만 이용자를 모았고 수수료 매출이 고객 확보 비용을 넘어서게 됐다. ‘우리 회사는 너무 훌륭해 사람들이 알아서 들어올거야.’ ‘투자자들이 알아서 투자할거야.’ 같은 생각은 훌륭한 제품은 저절로 팔린다는 미신에서 오는 것이다. 하지만 성공은 철저히 계산된 계획의 결과다. 좋은 제품을 창조해야 하고, 장기적이고 지속가능한 수익모델이 있어야 하며, 철저한 유통과 마케팅 계획을 통해 성장해야 한다.

• 기계와 인간 링크드인의 등장으로 채용전문가가 없어질 거라 예상했지만 결과는 정반대이다. 링크드인은 채용전문가를 대신하는 게 아니라 방대한 정보와 신뢰성 있는 데이터를 사람에게 제공해줘 채용전문가들을 서포트해주어 성공했다. 기계와 인간은 상호보완적이다. 링크드인이 전문가를 대체하려 했다면 진작에 사라졌을 것이다. 진짜 가치가 있는 기업은 인간을 폐기물로 만드는 게 아니라 인간의 능력을 키워줄 방법을 찾는다. 결국 가치를 창출하고 느끼는 건 인간이다. 기계가 인간은 대체할 것이란 발상을 전환을 해라. 기술은 인간을 서포트할 떄 가장 가치있고, 수요가 있다.

• 친환경 기업 친환경 사업이 정부의 모토가 된 시점부터 친환경은 실패했다. 친환경이란 맹목적인 믿음 때문에 정말 옳은 길을 갈 수 없다. 정치와 연관되어 이데올로기가 형성되기 때문이다. 친환경 배터리로 바꾸는 것보다 기존보다 10배 오래가는 배터리를 만드는 게 더 효과적일 수 있다. 그러나 친환경 사업은 기술 혁신이 아니라 강요와 통제로 목표를 달성하려 한다. 이는 결코 사람의 마음을 움직일 수 없다. 마케팅, 유통, 기업 운영 등도 이와 맥을 같이한다. 본질을 보지 못하고 이념에 끌려다니며, 빠른 길을 찾으려 한다면 실패할 것이다.

내 생각

1. “사람들은 그저 많은 선택권을 갖고 싶어할 뿐이다. 그리고 그 선택이 주어졌을 땐 정작 선택을 미룬다.” - 피터틸 나는 선택권을 늘리기 위해 무지를 해결해야 한다고 믿었다. 그러나 어찌보면 선택권을 늘리는 행위가 선택을 하기 위함이 아니라 선택권을 늘리는 것 자체가 목적이 되어 버린 게 아닌가 싶다. 생각해보니 이런 현상이 종종 일어난다. 대표적으로 사람들은 돈을 모으기 위해 돈을 모은다. 수단 자체가 목적이 되어버렸다. 그럼에도 이를 인지하지조차 못한다. 왜 이런일이 일어날까? 우리 뇌는 목적과 수단을 구분하지 못하는걸까?

참고

learn

Think more

• 피터 틸이 말한 기술과 독점의 의미는? 내 삶에 어떻게 적용하는가?
• 페이팔 마피아들은 어떤 점이 다른가?
• 실물경제에서 돈으로 무엇을 해야 하는가? 할 수 있는가? (그 누구도 실물 경제에서 돈으로 무엇을 해야 할 지 모른다.)
• 우리는 돈으로 무엇을 창조해야 하는가?
• 왜 인간은 수단을 목적화 하는가?
• 인간은 적게 가지면 목표와 도전을 추구하고, 일정수준이상 갖추면 안정을 위해 정치적으로 바뀌게 될까?
• 기업에서 어떻게 한 명에게 한가지 책임만 지게 할 수 있을까? 명확한 구분과 단순화가 필요하다.
• 초기 유통 문제는 어떤 식으로 해결해야 하는가?