조직을 멍청하게 만드는 활용 편향 연구

이론

전제

• 조직은 ‘똑똑해지려다 망하는 것’을 구조적으로 막아야 한다
• 학습의 시간축이 다른 활동들이 서로를 죽이지 않도록 설계하는 것이 중요
• 성과 압박이 있는 조직일수록 활용 편향이 발생한다
• 탐색은 자연 발생하지 않는다
• 문화가 아니라 구조로 해결해야 한다

딜레마

• (+) KPI가 잘 나오고, 운영 효율이 올라가고, 베스트 프랙티스가 정착될수록

• (-) 조직은 문제 재정의 능력, 환경 변화 감지 능력, “이게 맞나?”라고 묻는 용기를 잃음

• 실무에서 탐색이 사라지는 이유는 주로 “리소스 부족이나 더 중요한 일이 있어서”

  • But, 바쁜 조직 = 활용에 잠식된 조직
  • 탐색이 없는 조직은 같은 문제를 더 빠르게 반복하고 있을 뿐

탐색이 실패하는 이유는 평가 기준 때문

• 잘못된 질문
  • 이 실험이 매출을 냈는가
  • 당장 효과가 있었는가
• 올바른 질문
  • 이 실험이 의사결정 선택지를 늘렸는가
  • 기존 가설을 하나라도 폐기했는가
• 탐색의 산출물은
  • 성공한 프로젝트가 아니라 버려도 되는 전략과 선택지 목록

탐색과 활용은 같은 회의실에 있으면 안 된다

• 시나리오
  • 활용 담당자는 “그래서 언제 쓰이냐, 그걸로 얼마 벌 수 있냐”고 묻는다
  • 탐색 담당자는 방어적이 된다
  • 결국 탐색은 중단된다
• 대안
  • 탐색 회의에는 KPI 보고 금지
  • 활용 회의에는 실험 아이디어 금지
  • 중간 관리자 레벨에서만 연결 수행

문화보다 구조가 100배 중요

• 많은 조직이 하는 것
  • 실패를 허용하는 문화
  • 실험을 장려하는 분위기
• 하지만 March 이론 관점에서 보면 이는 거의 효과가 없다
  • 보상 구조 — 활용 중심
  • 평가 주기 — 단기
  • 리더의 관심 — 성과 지표
  • 위 3가지가 그대로라면 결국 똑같음