초기 프로토타입이 팀 창의성에 미치는 영향(Early Prototypes Can Hurt a Team’s Creativity)

유형: 칼럼 · 저자: Paul Leonardi · 출처: Harvard Business Review · 별점: ⭐️⭐️⭐️⭐️

키워드

인용구

내용

• They concentrate on the prototype’s form and function, forgetting to attend to any remaining ambiguities about the problem the product is meant to solve or the obstacles in the way. Instead of clarifying the path ahead, the prototype puts a halt to useful brainstorming. This occurs because when a complex technological product is under development, the groups involved often try to proceed in unison without realizing that they don’t agree about what prompted the project in the first place or what is blocking its completion. This “innovation blindness”

  • 프로토타입을 빠르게 만들어 추상적인 부분을 구체화하는 작업은 프로젝트 진행에 효과적이다. 그러나 일찍 프로토타입을 만드는 것은 “혁신실명(innovation blindness)”을 야기한다. 이는 ‘애초에 프로젝트가 왜 시작됐는지, 추상적인 단계일 때 해결해야 할 과제’ 등을 잊어버리고 프로토타입 자체에 집중해 기능과 형태를 개선하는 것에만 치중하게 되는 현상이다. 이러한 프로토타입은 근본적인 핵심을 놓친채로 외형만 완성될 가능성이 높다.

• In the early phases of development, they should retain the ambiguity inherent in any technological challenge, moving on only after everyone is clear on what problems the product should tackle and how.

  • 이를 해결하기 위해서는 개발 초기 단계일 때 구성원 모두가 제품의 본질이 무엇이며, 어떤 문제를 다뤄야 하고, 무엇을 어떻게 해결해야 하는지에 대해 분명하게 동의하고 이해하는 작업이 수반되어야 한다.

• When a detailed prototype was built, the discussion rapidly devolved into arguments. “Everyone kept saying, ‘Why doesn’t it have this feature or that feature?’” one participant told me. The haggling went on for years. “It was a brutal time,” another said.

  • 이것이 잘 적용된 예시는 프로토타입이 맘들어 졌을 때 비로소 토론이 시작되는 것에서 볼 수 있다. 프로토타입 완성 후 비판적인 시각으로 고통스러운 토론 시간이 있어야 한다.

• Organizations need to retain some ambiguity until groups have agreed not only on goals but also on the fundamental difficulties at hand. Early on, a manager’s mantra should be: “I don’t want to hear solutions. I want to hear about the problems that our product needs to solve.”

  • 따라서 조직은 목표 뿐만 아니라 근본적인 과제들에 관한 합의를 이루어야 한다. 즉, 해결책이 아닌 제품이 해결해야 할 문제들에 관해 이야기해라.

시사점

프로토타입을 빠르게 만들어 추상적인 부분을 구체화하는 작업은 프로젝트 진행에 효과적이다. 그러나 일찍 프로토타입을 만드는 것은 “혁신실명(innovation blindness)”을 야기한다. 이는 ‘애초에 프로젝트가 왜 시작됐는지, 추상적인 단계일 때 해결해야 할 과제’ 등을 잊어버리고 프로토타입 자체에 집중해 기능과 형태를 개선하는 것에만 치중하게 되는 현상이다. 이러한 프로토타입은 근본적인 핵심을 놓친채로 외형만 완성될 가능성이 높다.

그렇다고 프로토타입을 만드는 일을 배제한다거나 완벽히 준비가 된 타이밍을 기다리는 건 좋지 못하다. 프로토타입을 만들되 혁신실명에 빠지지 않도록 대비해라.

이를 해결하기 위해서는 개발 초기 단계일 때 구성원 모두가 제품의 본질이 무엇이며, 어떤 문제를 다뤄야 하고, 무엇을 어떻게 해결해야 하는지에 대해 분명하게 동의하고 이해하는 작업이 수반되어야 한다. 이것이 잘 적용된 예시는 프로토타입이 맘들어 졌을 때 비로소 토론이 시작되는 것에서 볼 수 있다. 프로토타입 완성 후 비판적인 시각으로 고통스러운 토론 시간이 있어야 한다.

조직은 항상 비판과 토론으로 집단지성을 발전시킨다. 누군가는 딴지를 걸어야 하며 누군가는 해야 하는 일이다. 하지만 누가 악역을 담당하고 싶겠는가? 그러니까 역할과 권한을 부여하고 책임을 지우는 게 필요하다. 프로토타입의 목적은 우리의 초기구상이 실현된다면 어떤 모습일지 확인하는거지 완성품이 아니다. 프로토타입의 목적, 즉 어떤 문제를 해결해야 하는 가에 집중해라.

조직은 목표 뿐만 아니라 근본적인 과제들에 관한 합의를 이루어야 한다. 즉, 해결책이 아닌 제품이 해결해야 할 문제들에 관해 이야기해라.