이끌지말고 따르게 하라 (진중문고)
출판사: 진성북스 · 추가 개념: 창조적인 일, 모이는 것의 단점, 질투 발생 요건
키워드
- 접근과 회피 20p
- 성과를 내는 최상의 조합 36p
- 기타넛지 37p
- 제목 붙이기 50p
- 비교하기 54p
- 금지와 자율 65p
- 인센티브 94p
- 이직자의 함정 112p
- 우리와 나 124p
- 조직의 질투 128p
- 배제관성 151p
- 불충분한 정당화 161p
- 심리적 동점 상황 208p
- 불안심리 272p
- 선택 순서 넛지 305p
인용구
- 도공은 도공을 미워하고, 목수는 목수를 미워한다. 걸인은 걸인을 시기하고, 시인은 시인을 질투한다.
- 그리스 시인 헤시오도스
- 인간이 불행해지는 이유 중 하나는 선택한 것과 포기한 것 간의 차이를 과대평가하기 때문이다.
- 애덤 스미스
내용
접근과 회피 20p 인간에겐 근본적인 두가지 욕망이 있다. 하나는 접근욕망, 다른 하나는 회피욕망이다. 전자는 선망하는 것을 이루거나 가지고 싶은 욕망이다. 이 때문에 우리는 새로운 것을 탐색하고 도전한다. 후자는 좋지 않은 것을 방지하려는 욕망으로 꼼꼼하고 조심스럽게 만든다. 장기적 관점은 접근 동기로, 단기적 관점은 회피동기로 접근해야 이롭다. 장기적으로 접근해야 할 일은 뭔가를 원한다는 마음을 가져야 하고, 지금 당장 어떤 일을 해야 할 땐 ‘이걸 제대로 하지 않으면 감수하는 손실에 초점을 맞추어라. 사람은 현재 시점의 불행을 피하고, 미래시점의 소망을 이루고 싶어 한다.
성과를 내는 최상의 조합 36p 조엔 마이어스 레비 교수의 연구결과 성과를 내는 최상의 조합은 두가지 였다.
- 높은 천장 + 넓은 공간 + 접근 동기 + 창조적인 일
- 낮은 천장 + 좁은 공간 + 회피 동기 + 실수하면 안 되는 일 이 조합에서 하나라도 벗어나선 안 된다. 많은 사람들이 실수하는 건 브레인 스토밍을 하기 위해 회의실에 들어가는 것이다. 브레인스토밍을 위해선 들어가는 게 아니라 밖으로 나가야 한다.
기타넛지 37p
- 온도와 마음 내 의견에 동의가 필요한 회의라면 따뜻함을 느끼는 쾌적한 온도로 만들어라. 그러면 나에게 호감을 갖고, 이어서 내 의견에도 호감을 갖는다. 따뜻하면 따뜻한 마음, 추우면 차가운 마음을 갖는다.
- 비중있는 매개체 중요한 문서라면 비중있는 서류철 등 비중있는 매개체에 담아라. 상대방도 무의식적으로 비중있게 생각할 것이다.
- 감성자극 그림은 분석력을, 소리는 상상력을 자극한다. 따라서 감성에 호소하는 메세지는 텍스트 사용을 줄이고 그림이나 소리를 활용해라.
제목 붙이기 50p 리처드 탈러의 프레이밍 이론으로 유명한 심성회계학은 행동경제학의 분야다. 이는 사람들이 돈과 행동, 일 등 무엇이든 주제별로 묶고 다른 주제면 다르게 취급하는 현상을 연구한다. 사람들은 돈에 제목을 붙이고 그에따라 사용처를 나눈다. 예를들어 10만원이 있을 때 가는 길에 만원을 잃어버린다해도 만원짜리 영화표를 살 것이다. 그러나 가다가 영화표를 잃어버리면 다시 사길 망설여한다. 어차피 손해는 2만원인건 동일한데 말이다. 또 그냥 지갑에 넣은 돈과 비상금이란 이름을 붙이고 넣은 돈은 다르다. 다른 예시로는 세일이라고 이름 붙이는 것만으로도 싸다는 인식을 하는 것이다. 사실은 할인율은 큰 의미가 없고 최종가격이 중요하다. 나아가 사람들은 돈 뿐만 아니라 시간이나 행동 등 연속적인 무언가에 의미나 주제를 붙여 불연속적인 것으로 생각한다. 사람들은 주제별로 분류해서 불확실한 걸 확실하게 하고, 복잡한걸 단순하게 하며, 연속적인 걸 불연속적으로 만든다.
비교하기 54p
- 상대비교와 질적비교
사람들은 더 유사하다고 생각하는 대상들로부터 차이점을 더 많이 그리고 더 쉽게 떠올린다. 비교가 쉽다는 건 서로 비슷하다는 뜻이고, 비교는 비슷해야 수월하다. 예를들면 PC와 노트북의 차이는 쉽게 쓰면서도 PC와 고양이의 차이는 쉽게 쓰지 못한다. 그건 PC와 노트북은 상대비교라서 공통점에 기초한 사소한 차이들이 눈에 잘 띄기 때문이다. 반면 PC와 고양이는 질적 차이라 본질적으로 달라 말로 표현이 어렵다.
인간은 상대비교가 가능한 것들을 선호한다. 이는 타인의 평가를 의식하기 때문이다. 따라서 평가받는다는 느끼면 더 심해지는데 이 때문에 내 결정의 이유를 말해야 한다는 압박을 받는다. 그래서 비교가 쉽고, 나의 결정의 이유를 쉽게 말할 수 있는 대상을 선택한다. 이를 이유-기반 선택이라 한다. 타인에게 설명가능한 타당한 이유를 고려해 선택하는 것이다. 이 현상은 개인보단 집단일 때 강해지며 차이나 이유가 언어적으로 유창하게 설명되는 것일수록 선택가능성이 높아진다. 이때문에 사람들은 구매의 합당성을 설득하려 하기에 가격보단 구입할만한 좋은 이유를 제시해주길 바란다.
하지만 비슷한 것의 비교가 쉽다 해서 그렇게 해야만 하는 것은 아니다. 진정하게 가치 있는 비교가 되려면 때로는 비교가 불가능해 보이는 것들 사이를 생각해봐야 한다. 이유를 쉽게 발견할 수 있는 것과 그 이유가 중요한 것은 구분되어야 한다. 중요한 것들은 대개 언어로 표현하기 어렵다.
이런 현상 때문에 소비자는 비합리적인 소비를 하고, 기업에선 진짜 중요한 것들을 놓치고 비교하기 쉬운 것들만 언급하며 혁신이 막힌다. 소비자나 기업 둘 다 이유를 말로 표현해야 한다고 생각하기 보단 끌리는 것에 파고들 줄 알아야 한다.
- 맥락에 따른 선택
비교 시 맥락에 따라 선택이 달라지기도 한다. 예를 들어
A: 품질 우수 B: 가격우수 C: B보다 가격, 품질 떨어지지만 A보단 가격우수, 품질 떨어짐
만약 초기 선택지가 A와 B만 있었는데 갑자기 C가 추가된다면 사람들은 B를 고르게 된다. 이성적으로 보면 C는 가격도 떨어지고 품질도 떨어진다. 그러므로 사실 C는 A와 B를 선택하는데 무관하다. 그러나 C느 B를 돋보이게 만들어 B가 좋다고 인식하게 하는 역할을 한다.
양자 대결로 우열이 가려지지 않을 때 가장 열등한 3의 대안이 추가되면 의외로 쉽게 1등이 가려질 때가 있다. C가 생기면서 맥락이 발생했기 때문이다. 이를 이용한 예시는 보여주는 순서를 바꾸어 선택이 바뀌는 현상이 있다. 비싼 것부터 보여주거나, 따로 보여주기와 같이 보여주기가 각각 선택이 달라지는 것이다. 무언가를 따로 보여주면 상대비교가 어려워 질적 차이를 선호하게 되고, 같이 보여주면 양적차이에 민감해진다.
금지와 자율 65p 무언가를 하게 하는 것보다 못 하게 하는 게 쉽기에 관리자들은 금지를 자주 사용한다. 그러나 A를 금지시킨다고 B를 하는 것은 아니다. B를 하게 하려면 A를 금지함과 동시에 B를 하도록 설득해야 한다. 과잉금지는 두가지 폐해를 낳는다.
- 불편함 하나의 금지는 별것이 아닐 수 있지만 금지가 쌓여서 “이별”을 만든다. 편안함을 주는 요소는 얼마나 선택의 기회를 많이 주는가, 즉 얼마나 의사를 존중해주는 가에 달렸다. 금지는 선택의 기회를 강제적으로 막는 것이며 상대에게 불편함을 야기해 멀어지게 한다. 허나 주의할 점은 인간은 적절한 통제를 원하기도 한다는 것이다. 따라서 그저 가만히 두는 것이 아니라 선택의 기회를 받길 원한다. 가만히 두는 것은 오히려 더 큰 불안을 야기한다. 사람들이 원하는 건 선택의 창조가 아니라 선택을 부여받는 것이다.
- 일탈 뭘 해야 하는지 알려주진 않으면서 금지만 하는 것은 분노와 반발심을 야기한다. 따라서 리더는 금지와 자유의 균형을 맞춰야 한다. 사람들은 스스로 판단해 선택했다고 믿는 것에 애착을 갖기 때문에 통제를 스스로 선택했다고 믿게 하는 편이 좋다. 규칙을 스스로 정하게 만들어 넛지를 가해라.
인센티브 94p
- 인센티브 종류
- 돈 (경제적 인센티브)
생각의 품질보단 노력의 양이 중요한 일에 적합하다. 창의성이 필요한 일에는 경제적 인센티브는 지양하는 게 좋다. 따라서 발상의 전환 후 달려가는 일만 남았다면 돈이 효과적이다.
- 지위
지위는 눈에 띄기 쉬운 사람들 간 비교의 잣대가 된다. 다만 이는 다른 사람에게 패배감과 질투를 유발할 수도 있다는 단점이 있다. 그럼에도 특별한 장점이나 재주로 기존에 없던 성취를 해낸 사람이라면 지위를 높여 롤모델로 만들어줘야 한다.
- 인정
마스터, 명인 등 별명이나 칭호를 쓰거나, 상을 주어 인정해주는 방법이 있다. 주의할 점은 상을 주는 데 집중해 유치해지지 않도록 해라.
- 미래
조직이 줄 수 있는 최고의 당근으로 미래를 주는 것은 시간을 주는 걸 의미한다. 잘하는 사람에겐 더 많은 시간을 줘서 더 창의적이게 만들어라.
- 인센티브 활용
창의적 문제에 인센티브로 동기부여를 하려하면 오히려 역효과가 날 수도 있다. 이는 인센티브가 주로 시간을 변수로 하기 때문에 시야의 폭이 좁아지기 때문이다. 이 말은 다른 말로 반대로 빨리 해야 하는 일은 시야의 폭을 좁히는 게 유리하다는 것을 뜻한다. 창의적인 일을 동기부여 하려면 일 자체를 즐길 수 있도록 해주는 게 좋다.
이직자의 함정 112p 후반에 교체된 선수가 의욕이 앞선 나머지 평소엔 하지 않는 큰 실수를 하는 경우가 종종있다. 시간이 얼마남지 않았는데 뭔가를 보여줘야 한다는 부담감이 있기 때문이다. 이와 반대로 교체선수가 기존 선수들과의 조화에 너무 신경을 쓴 나머지 모험적 플레이를 안하는 경우도 있다. 이 두 경우 모두 교체선수를 넣은 의미가 희석된다. 이직자들은 흔히 두가지 함정에 빠진다. 첫째, 보여주기 위해 새 직장의 단점과 문제점을 찾는 데 집중해 동료들과 사이가 멀어진다. 둘 째, 적응과 조화를 생략해 기존 관습을 익히는 것에만 몰두하여 새로운 사람을 뽑은 의미가 무색해진다. 이를 해결하기 위해서 작가는 “당신의 능력을 발휘해, 우리도 몰랐던 우리의 장점을 찾아주세요.”라 부탁하라고 말한다. 이는 자신의 특장점을 생각하고, 조직과 구성원의 특장점을 생각하라는 지시로 자신의 역할과 조직에 대한 애착, 그리고 구성원과 조화 모두 신경쓰게 하는 것이다. 만약 성급하게 ‘현 실태 진단과 문제점 파악’을 주문하거나 ‘빠른 조화와 적응’을 주문해선 안된다.
우리와 나 124p 웬디 가드너의 연구에 따르면 나와 우리로 쓴 글을 읽었을 때 사람들이 느낀 가치가 달랐다. 인칭대명사에 따라 사람들의 뇌에서 일어나는 반응이 달라진다. 따라서 리더는 “우리”와 “나”라는 표현을 이해하고 목표의 성질에 따라 적절하게 사용할 수 있어야 한다.
- 나
“나”는 무언가 좋은 것을 추구하는 것과 어울린다. 이는 도전 감정을 자극하며 행복과 기쁨을 추구하는 데 적합하다. 따라서 행복, 미래, 성취를 가치로 하는 창의적인 일과 적합하다. “나”라는 표현은 자아나 독립적으로 일하는 환경, 지원과 관심이 뒷받침 되어야 한다.
- 우리
“우리”는 안전감정과 연관되어 무언가 좋지 않은 것을 피하거나 예방하는 데 적합하다. 우리는 안전과 관계라는 가치로 실수하면 안 되는 일이나 긴박하게 예방해야 하는 일에 적합하다. 이를 위해선 구성원들이 한 자리에 모이게 하고 협동을 강조해야 한다.
- 전략
한국은 유독 나보단 우리를 강조한다. 그래서 겸손과 팀워크 등은 뛰어나지만 몰개성화 되고 창의성이 저하된다. 효과적으로 목표를 달성하려면 우리와 나를 전략적으로 이용할 필요가 있다.
미래지향적이고 새로운 일을 구상하는 것은 혼자일 때 더욱 활발하다. 반대로 생각을 실행하는 것은 같이 있을 때 더 활발하다. 그러나 사람들은 이 둘을 거꾸로 생각하는 경우가 많다. 창조적인 일을 시작하기 위해 사람들을 모아 “우리”로 만들고 회의 한 후에 각자 흩어져 “나”로 수행하는 것이다. 그러나 모이는 것에 단점은 새로운 것보단 안전한 아이디어를 선택하게 한다는 점이다. 또한 “나”로 분리해 실행하면 서로 독려하는 효과가 적고, 각자 진도가 달라 취합이 어렵다.
따라서 이와는 정반대로 혼자서 먼저 생각하고 모여서 실행하는 방법을 택해라.
조직의 질투 128p
- 질투 발생 요건
- 즐거움이 없을 때 내가 즐겁지 않고 활력이 없을 때 주위사람이 그렇지 않으면 질투하고 끌어내리려 한다.
- 유사성 나와 동떨어진 사람보단 비슷하고 유사한 이를 더 질투한다. 가까워야 이해관계가 겹치기 때문이다.
- 비교의 상황 내가 좋은 걸 가져도 옆사람이 더 좋은 걸 가진 것을 보면 질투가 생겨난다. 즉 조직에 즐거움이 없으면서 유사성과 동질감은 강한데 서로 비교당할 때 질투가 극대화된다.
- 질투 관리
- 생산성 만큼이나 구성원의 즐거움이 중요하다.
- 경쟁상대가 내부가 아니라 외부에 있다고 느끼게 해라.
- 논공행상 후 패배자들이 만회할 기회를 최대한 빨리 주어라.
- 질투 발생 요건
배제관성 151p 사람들은 특정한 이유로 한 번 관심에서 배제한 대상은 그와는 전혀 무관한 기준으로 선택할 때도 배제한다. 따라서 특정 프로젝트에서 부적격이라 배제된 사람은 연속으로 이어지는 전혀 다른 프로젝트에서도 탈락할 가능성이 높다. 이는 어떤 대상을 의식적으로 무시하는 것이 아니라, 바쁜 일을 처리하는 과정에서 무의식적으로 배제할 때도 동일한 경향이 유지된다. 조직이 바쁜 일을 할 때엔 그와 무관한 사람을 근처에 두지 마라. 무의식적으로 그를 배제하게 되면 이후에도 그를 배제할 것이다. 때문에 필요한 곳에 필요한 사람을 배치시키는 게 중요하다. 이는 선택받는 자가 계속 선택받는다는 원리에 부합하다. 사람이나 일, 역할 등은 한번 배제당하면 평가절하된다.
불충분한 정당화 161p 앨리엇 애런슨과 메릴 칼스미스의 연구결과 작은 잘못에 대한 큰 처벌은 아주 작은 틈만 생겨도 그 행위를 저지르고 싶은 유혹을 크게 만든다. 이들은 아이들을 대상으로 실험을 했다. 아이들을 두 그룹으로 나누어 장난감을 갖고 놀면 엄한 처벌을 주거나 가벼운 처벌을 주었다. 이후에 엄한처벌을 받은 아이들은 실험이 끝나고 장난감을 사달라 졸았고 오랬동안 가지고 놀았다. 반면 가벼운 처벌을 받은 아이들은 장난감을 거의 갖고 놀지 않았다. 이 아이들은 ‘처벌에 겁먹어서가 아니야. 원래 그 장난감은 재미가 없을 것 같아서 안 놀았어’라고 합리화했는데, 자기가 처벌에 굴복한 걸 합리화하기 위해 인지부조화가 작동했기 때문이다. 이처럼 금지하면 그것에 더욱 집중되기에 더 하고 싶어진다. 이 때 금지의 수위가 커질수록 욕망도 커진다. 따라서 벌의 유무보다 벌의 크기가 더 중요한 고민이다. 작은 비리에 큰 처벌은 처벌의 손이 닿지 않게 된다면 유혹이 생기게 된다.
심리적 동점 상황 208p 대럴 워디의 연구에 따르면 팀이 이기고 있을 때나 지고 있을 때 둘 다 자유투 성공률이 평균보다 낮아졌다. 반면 동점 상황일 때는 더 높은 자유투 성공율을 보였는데 이는 축구에서도 비슷하게 발현된다. 축구에선 승부차기를 먼저 차는 쪽이 동점에서 시작하기 때문에 이길 확률이 높다는 예측이 있다. 따라잡히면 안 된다는 불안과 따라잡아야 한다는 강박이 문제다. 이런 마인드는 이기는 것보단 상대와의 경쟁에 집중하게 된다. 경쟁은 의욕이나 전의보다는 능력을 떨어뜨리게 된다. 따라서 리더는 심리적 동점 상황을 만들어주는 게 중요하다. 우리와 동점인 라이벌을 만들어주어 집중하게 해야 한다. 아래를 보거나 선도자를 추격하기보단 라이벌 관계를 만들어라.
불안심리 272p 불안이라는 감정, 리스크에 대한 판단 등은 대개 우리의 느낌에 의존한다. 대상이 지니는 위험 그 자체의 객관적인 평가보단 우리가 어떻게 느끼는 지가 대처방식과 감정 정도를 좌우한다는 뜻이다. 위험인식에 작용하는 편향 요인으로는
- 결합된 사건이 만들어내는 확률에 대한 과대 추정 잃을 확률이 1/64 1번 보단 1/4 3번 결합된 확률에 더 큰 긴장감을 느낀다. 어차피 이 둘의 확률은 똑같다. 그러나 사람들은 1/4 3번을 더 좋아했고 더 강하게 느꼈다. 이처럼 큰 것 하나보다 작은 것들이 결합된 것을 과대추정한다.
- 드물고 큰 위험을 일상적 위험보다 크게 느낌 비행기 탑승은 두려워하고 차사고는 무시하는 것이 예시다. 실제로는 차가 더 위험하지만 비행기 사고가 더 극적이기에 그 위험이 더 크다고 느낀다.
- 의지로 통제할 수 있다고 느끼면 평가절하 스카이 다이빙이나 흡연의 위험 등은 과소평가하고 테러 등 통제 불가능한 사건은 과대평가한다.
위험은 크고 충격적인 것보단 대부분 일상에 있다. 총기사고보다 계단 낙상 사망자가 더 많다. 리스크에서 느낌을 제거해서 판단해라. 반대로 사람들이 어떤 리스크에서 어떤 느낌을 느끼는지 분석하여 넛지해라.
선택 순서 넛지 305p 동시에 보여주기와 따로 보여주기에 따라 사람들의 선택이 달라질 수 있다. 마찬가지로 따로 보여주는 순서에 따라서도 다르다. 사람들의 안전감정을 자극하면 넛지를 가할 수 있다. 리스크가 큰 것을 먼저 보여주고 그것을 잃는다는 상상을 하게 하여 그걸 피하고 싶은 욕구를 키울 수 있다. 그 후에 선택하게 하고 싶은 걸 대안의 형태로 제시하는 것이다. “이걸 선택하면 그 상황을 피할 수 있다.”고 말해라. 사람들은 손실회피 성향으로 얻기보단 잃기를 두려워한다. 따라서 부정적인 걸 선 제시 후 그에 대한 대안을 제시해 넛지해라. 1안을 제시 후 상상할 시간적 여유을 준다. 그리고 감정을 움직이도록 유도하는 것이다. 대안을 나열하고 그 중 더 합리적인 건 이거니 고르라는 양자택일 식은 희생을 강요하기에 반감이 든다. 효과적인 설득에는 생각할 시간을 주는 게 좋다. 단, 내가 원하는 방식으로 통제하는 하에서만이다. 공감을 통해 상대와 내가 같은 감정을 공유한다는 것을 어필하고 동질성을 유도해라. 그러면 상대는 협력적으로 변화한다.
내 생각
- 성과를 내는 최상의 조합
- 높은 천장 + 넓은 공간 + 접근 동기 + 창조적인 일
- 낮은 천장 + 좁은 공간 + 회피 동기 + 실수하면 안 되는 일 이 조합에서 하나라도 벗어나선 안 된다.
- 접근과 회피 기적 관점은 접근 동기로, 단기적 관점은 회피동기로 접근해야 이롭다. 장기적으로 접근해야 할 일은 뭔가를 원한다는 마음을 가져야 하고, 지금 당장 어떤 일을 해야 할 땐 ‘이걸 제대로 하지 않으면 감수하는 손실에 초점을 맞추어라. 사람은 현재 시점의 불행을 피하고, 미래시점의 소망을 이루고 싶어 한다.
- 브레인 스토밍 많은 사람들이 실수하는 건 브레인 스토밍을 하기 위해 회의실에 들어가는 것이다. 브레인스토밍을 위해선 들어가는 게 아니라 밖으로 나가야 한다.
- 심성회계학 사람들은 돈과 행동, 일 등 무엇이든 주제별로 묶고 다른 주제면 다르게 취급한다. 따라서 사람들은 돈에 제목을 붙이고 그에따라 사용처를 나눈다. 나아가 사람들은 돈 뿐만 아니라 시간이나 행동 등 연속적인 무언가에 의미나 주제를 붙여 불연속적인 것으로 생각한다. 사람들은 주제별로 분류해서 불확실한 걸 확실하게 하고, 복잡한걸 단순하게 하며, 연속적인 걸 불연속적으로 만든다.
- 이름붙이기 넛지 이름을 붙이는 등 의도적인 분류로 특정 행동을 유도할 수 있다. 통장을 나누거나, 혜택을 마일리지로 주는 등 예시가 있다.
- 이유-기반 선택 넛지 인간은 상대비교가 가능한 것들을 선호한다. 이는 타인의 평가를 의식하기 때문이다. 따라서 평가받는다는 느끼면 더 심해지는데 이 때문에 내 결정의 이유를 말해야 한다는 압박을 받는다. 그래서 비교가 쉽고, 나의 결정의 이유를 쉽게 말할 수 있는 대상을 선택한다. 이 현상은 개인보단 집단일 때 강해지며 차이나 이유가 언어적으로 유창하게 설명되는 것일수록 선택가능성이 높아진다. 따라서 제품의 특징이 직관적이고 언어적으로 다른 것들과 비교할 수 있게 명확하게 쓰는 게 중요하다. 추상적인 가치는 언어로 표현하기 어렵고 비교는 더더욱 어렵다. 사람들은 구매의 합당성을 설득하려 하기에 가격보단 구입할만한 좋은 이유를 제시해주길 바란다.
- 상품간 관계 넛지 A: 품질 우수 B: 가격우수 C: B보다 가격, 품질 떨어지지만 A보단 가격우수, 품질 떨어짐 만약 초기 선택지가 A와 B만 있었을 땐 사람들은 선택을 망설인다. 우열을 가리기가 어렵기 때문이다. 이때 C가 추가된다면 사람들은 B를 고르게 된다. 이성적으로 보면 C는 가격도 떨어지고 품질도 떨어진다. 그러므로 사실 C는 A와 B를 선택하는데 무관하다. 그러나 C느 B를 돋보이게 만들어 B가 좋다고 인식하게 하는 역할을 한다. 만약 가장 열등한 C를 안팔린다고 치워버리면 잘 팔리던 B의 판매량이 줄 수도 있다. 상품간의 관계를 활용해서 넛지를 가해라.
- 따로 보여주기와 같이 보여주기 따로 보여주기와 같이 보여주기가 각각 선택이 달라진다. 무언가를 따로 보여주면 상대비교가 어려워 질적 차이를 선호하게 되고, 같이 보여주면 양적차이에 민감해진다.
- 과잉금지의 폐해
- 불편함 하나의 금지는 별것이 아닐 수 있지만 금지가 쌓여서 “이별”을 만든다. 편안함을 주는 요소는 얼마나 선택의 기회를 많이 주는가, 즉 얼마나 의사를 존중해주는 가에 달렸다. 금지는 선택의 기회를 강제적으로 막는 것이며 상대에게 불편함을 야기해 멀어지게 한다. 허나 주의할 점은 인간은 적절한 통제를 원하기도 한다는 것이다. 따라서 그저 가만히 두는 것이 아니라 선택의 기회를 받길 원한다. 가만히 두는 것은 오히려 더 큰 불안을 야기한다. 사람들이 원하는 건 선택의 창조가 아니라 선택을 부여받는 것이다.
- 일탈 뭘 해야 하는지 알려주진 않으면서 금지만 하는 것은 분노와 반발심을 야기한다.
- 통제 넛지 리더는 금지와 자유의 균형을 맞춰야 한다. 사람들은 스스로 판단해 선택했다고 믿는 것에 애착을 갖기 때문에 통제를 스스로 선택했다고 믿게 하는 편이 좋다. 규칙을 스스로 정하게 만들어 넛지를 가해라.
- 이직자들의 함정
- 보여주기 위해 새 직장의 단점과 문제점을 찾는 데 집중해 동료들과 사이가 멀어진다.
- 적응과 조화를 생략해 기존 관습을 익히는 것에만 몰두하여 새로운 사람을 뽑은 의미가 무색해진다. 이를 해결하기 위해서 “당신의 능력을 발휘해, 우리도 몰랐던 우리의 장점을 찾아주세요.”라 부탁하라. 이는 자신의 특장점을 생각하고, 조직과 구성원의 특장점을 생각하라는 지시로 자신의 역할과 조직에 대한 애착, 그리고 구성원과 조화 모두 신경쓰게 하는 것이다. 만약 성급하게 ‘현 실태 진단과 문제점 파악’을 주문하거나 ‘빠른 조화와 적응’을 주문해선 안된다.
- 인칭대명사 넛지
- 나 “나”는 무언가 좋은 것을 추구하는 것과 어울린다. 이는 도전 감정을 자극하며 행복과 기쁨을 추구하는 데 적합하다. 따라서 행복, 미래, 성취를 가치로 하는 창의적인 일과 적합하다. “나”라는 표현은 자아나 독립적으로 일하는 환경, 지원과 관심이 뒷받침 되어야 한다.
- 우리 “우리”는 안전감정과 연관되어 무언가 좋지 않은 것을 피하거나 예방하는 데 적합하다. 우리는 안전과 관계라는 가치로 실수하면 안 되는 일이나 긴박하게 예방해야 하는 일에 적합하다. 이를 위해선 구성원들이 한 자리에 모이게 하고 협동을 강조해야 한다.
- 책임감 조각 사유 1. “우리” 한국은 유독 나보단 우리를 강조한다. 그래서 겸손과 팀워크 등은 뛰어나지만 몰개성화 되고 창의성이 저하된다. “우리”의 관점의 발달로 안전감정이 자극되어 예방이나 효율성을 추구하게 된다. 이는 개인이 우리에 뭍혀서 자신을 드러내길 꺼려하고 책임을 피할 수 있는 면책권을 주는 셈이다.
- 먼저 생각하고 모여서 토의해라 미래지향적이고 새로운 일을 구상하는 것은 혼자일 때 더욱 활발하다. 반대로 생각을 실행하는 것은 같이 있을 때 더 활발하다. 그러나 사람들은 이 둘을 거꾸로 생각하는 경우가 많다. 창조적인 일을 시작하기 위해 사람들을 모아 “우리”로 만들고 회의 한 후에 각자 흩어져 “나”로 수행하는 것이다. 그러나 모이는 것에 단점은 새로운 것보단 안전한 아이디어를 선택하게 한다는 점이다. 또한 “나”로 분리해 실행하면 서로 독려하는 효과가 적고, 각자 진도가 달라 취합이 어렵다. 따라서 이와는 정반대로 혼자서 먼저 생각하고 모여서 실행하는 방법을 택해라.
- 질투 발생 요건
- 즐거움이 없을 때 내가 즐겁지 않고 활력이 없을 때 주위사람이 그렇지 않으면 질투하고 끌어내리려 한다.
- 유사성 나와 동떨어진 사람보단 비슷하고 유사한 이를 더 질투한다. 가까워야 이해관계가 겹치기 때문이다.
- 비교의 상황 내가 좋은 걸 가져도 옆사람이 더 좋은 걸 가진 것을 보면 질투가 생겨난다. 즉 조직에 즐거움이 없으면서 유사성과 동질감은 강한데 서로 비교당할 때 질투가 극대화된다.
- 질투 관리
- 생산성 만큼이나 구성원의 즐거움이 중요하다.
- 경쟁상대가 내부가 아니라 외부에 있다고 느끼게 해라.
- 논공행상 후 패배자들이 만회할 기회를 최대한 빨리 주어라.
- 배제 넛지 사람들은 특정한 이유로 한 번 관심에서 배제한 대상은 그와는 전혀 무관한 기준으로 선택할 때도 배제한다. 이는 어떤 대상을 의식적으로 무시하는 것이 아니라, 바쁜 일을 처리하는 과정에서 무의식적으로 배제할 때도 동일한 경향이 유지된다. 사람이나 일, 역할 등은 한번 배제당하면 평가절하된다. 이를 이용하면 선택하길 바라지 않는 것들을 의도적을 배제시킬 수 있다. 혹은 반대로 선택받도록 넛지를 가하는 것도 가능하다.
- 처벌넛지 사람들은 별 것도 아닌 것에 강한처벌을 주면 더 강하게 하고 싶어 한다. 반면 대수롭지 않은 처벌을 주면 오히려 덜 하고 싶어하는데 그 이유는 자신이 그런 약한 처벌에 굴복했다는 사실을 합리화하기 위해 인지부조화를 작동시키기 때문이다. 이처럼 금지하면 그것에 더욱 집중되기에 더 하고 싶어진다. 이 때 금지의 수위가 커질수록 욕망도 커진다. 따라서 벌의 유무보다 벌의 크기가 더 중요한 고민이다. 작은 비리에 큰 처벌은 처벌의 손이 닿지 않게 된다면 유혹이 생기게 된다. 관심을 갖게 하고 싶은 게 있다면 의도적으로 금지한 후에 풀어주는 것이 좋다.
- 중독의 요건 4. 결합된 경우의 수 잃을 확률이 1/64 1번 보단 1/4 3번 결합된 확률에 더 큰 긴장감을 느낀다. 어차피 이 둘의 확률은 똑같다. 그러나 사람들은 1/4 3번을 더 좋아했고 더 강하게 느꼈다. 이처럼 큰 것 하나보다 작은 것들이 결합된 것에 중독되기 쉽다.
- 위험인식에 작용하는 편향 요인
- 결합된 사건이 만들어내는 확률에 대한 과대 추정 잃을 확률이 1/64 1번 보단 1/4 3번 결합된 확률에 더 큰 긴장감을 느낀다. 어차피 이 둘의 확률은 똑같다. 그러나 사람들은 1/4 3번을 더 좋아했고 더 강하게 느꼈다. 이처럼 큰 것 하나보다 작은 것들이 결합된 것을 과대추정한다.
- 드물고 큰 위험을 일상적 위험보다 크게 느낌 비행기 탑승은 두려워하고 차사고는 무시하는 것이 예시다. 실제로는 차가 더 위험하지만 비행기 사고가 더 극적이기에 그 위험이 더 크다고 느낀다.
- 의지로 통제할 수 있다고 느끼면 평가절하 스카이 다이빙이나 흡연의 위험 등은 과소평가하고 테러 등 통제 불가능한 사건은 과대평가한다.
- 선택 순서 넛지 사람들의 안전감정을 자극하면 넛지를 가할 수 있다. 리스크가 큰 것을 먼저 보여주고 그것을 잃는다는 상상을 하게 하여 그걸 피하고 싶은 욕구를 키울 수 있다. 그 후에 선택하게 하고 싶은 걸 대안의 형태로 제시하는 것이다. “이걸 선택하면 그 상황을 피할 수 있다.”고 말해라. 사람들은 손실회피 성향으로 얻기보단 잃기를 두려워한다. 따라서 부정적인 걸 선 제시 후 그에 대한 대안을 제시해 넛지해라. 1안을 제시 후 상상할 시간적 여유을 준다. 그리고 감정을 움직이도록 유도하는 것이다. 대안을 나열하고 그 중 더 합리적인 건 이거니 고르라는 양자택일 식은 희생을 강요하기에 반감이 든다.
참고
learn
Think more
- 사람들은 돈과 행동, 일 등 무엇이든 주제별로 묶고 다른 주제면 다르게 취급한다. 이름붙이기 넛지를 활용할 수 있는 방안은?
- 시간을 변수로 하지 않는 인센티브는 무엇을 변수로 해야 할까?
- 시야의 폭을 넓히고 좁히는 방법은?
- 진화생물학적으로 조직에 새로운 인물이 추가될 때 기존 조직원의 반응과 신입의 반응, 적응하거나 도태되는 과정은?
- 창의적인 일을 하게 하려면 “나”라는 표현을 쓰도록 해야 한다. 어떻게 해야 할까?