기브 앤 테이크

출판사: 생각연구소 · 추가 개념: 힘을 뺀 의사소통, 조언구하기, 제로섬 게임 x, 테이커는 응징받고 매몰비용, 기버와 착함은 별개, 돈 나누기 게임, 성공한 기버는 자기이익과 타인이익 균형으로 파이 키움

키워드

• 테이커/기버/매처의 차이
• 기버가 성공하는 이유
• 테이커가 실패하는 이유
• 기버로 살아남는 법
• 유용한 심리
• 기버의 더 나은 세상 만들기

인용구

내용

• 테이커/기버/매처의 차이

  • 테이커 테이커는 주는 것 이상으로 받고 싶어하는 사람들이다. 이들은 경쟁에서 승리하는 것이 성공의 방법이라 믿으며 약육강식과 투쟁을 우선가치로 삼는다. 스탠퍼드 대학 심리학자들의 연구에 따르면 이들은 독립성을 힘의 상징으로 여기고, 상호의존성을 나약함의 상징이라 믿는 문화가 형성되고 그에 따른 가치가 테이커를 만들어냔다.

    테이커는 지배력과 권위를 통해 타인에게 영향을 끼치려한다. 자신의 위상이나, 체면이 중요하기 때문에 단정적이고, 권위적인 말투를 보인다. 자기 PR에 능하며, 자신의 이권을 챙기고, 남들을 이용하는 것에 큰 죄책감을 느끼지 않는다. 이처럼 이들은 나르시스트적이고, 마키아밸리적인 사람이다.

    글로 표현되었을 때와 달리 테이커의 이런 성향은 자본주의 사회에서 미덕으로 보여지기도 한다. 이런 사람은 리더십있고, 카리스마가 있으며, 야망가로 인식된다. 착취적이고 자기중심적인 성향은 자신감으로 포장되어 타인에게 매력적으로 보여지고 실제로 연구결과 나르시스트가 초면에는 사람들에게 호감을 준다는 연구결과도 있다. 이들은 이러한 성향으로 협상에서 유리한 위치를 확보하기 쉽다.

    이들은 또한 성공을 위해선 무슨 짓이든 할 수 있다는 느낌을 주며 테이커라고 절대 주지 않는 것은 아니다. 테이커도 필요하다면 선행을 베풀고, 좋은 일을 한다. 하지만 그 기준은 언제나 자기자신에게 있기 때문에 자신의 이익을 최우선적으로 고려한다.

    테이커의 이러한 특징은 현대사회에서 장려되는 모습 중 하나이며, 이익이 될 땐 남들에게 베푸는 모습을 보여주므로 때로는 선으로 여겨지기도 한다. 이들은 주로 Kissing up, Kicking down의 모습을 보여준다. 따라서 동료와 아랫사람에겐 좋은 평판을 받지 못하고 매처에게 응징당한다. 시인 새뮤얼 존슨이 말한 것처럼 약자를 보는 시선이 그의 본심이므로 이들의 본성은 간파당한다.

  • 기버 기버는 보상을 바라지 않고 주는 사람들이다. 자신이 받은 것보다 기꺼이 더 많이 나눠준다. 친밀한 관계에선 누구나 기버가 될 수 있지만, 비즈니스에선 기버인 사람은 드물다. 통념과 달리 기버는 퍼주기만 하는 사람이 아니다. 성공한 기버는 테이커만큼 야망이 있고, 자신의 이익을 잘 챙긴다.

    샬롬 슈바르츠의 연구에 따르면 모든 나라에선 이타적인 가치를 우선시한다. 하지만 실제 직장에서 기버가 되어 이타적인 행동을 하는 사람은 8%에 그쳤다. 이에 경제학자 로버트 프랭크는 기버가 되지 못하는 이유는 테이커에게 이용당할 것이란 두려움 때문이라 설명한다. 기버처럼 살면 손해보고, 착취당하며, 바보가 될 것이란 두려움이다. 애덤 그랜트는 이런 믿음은 무지에서 온다고 설명한다. 그가 책을 쓴 이유는 통념과 달리 실제로는 기버로 사는 게 가장 이롭다는 것을 말하기 위함이다.

    이들은 기본적으로 본인의 이익보단 타인과 조직의 이익을 위해 일한다. 이들은 타인에 입장에서 생각하는 능력이 강해 타인에게 무엇이 필요한지 고민하고, 자신이 무엇을 줄 수 있을지 찾아나선다. 이들은 상호의존을 나약함이 아닌 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 간주하며 팀의 시너지를 이용한다. 기버는 스포트라이트를 남에게 돌리며 자신보단 팀의 승리를 위헤 뛰는 선수와 같다.

    기버는 테이커와 달리 명망을 통해 영향력을 행사한다. 이들의 독특한 특징은 힘을 뺀 의사소통을 한다는 점이다. 페니베이커의 연구결과 자기 이야기를 많이 할수록 호감이 상승하고, 상대를 잘 안다고 착각한다. 기버는 자신의 이야기보단 타인의 이야기를 듣고 질문한다. 기버의 진심어린 질문으로 상대의 마음을 연다. 앨리슨 프래게일 교수는 기버의 말하기는 머뭇거리기, 권위포기, 부가의문문이 특징이라 말한다. 기버는 덜 단정적으로 애매하게 말하며, 자신의 권위를 포기하고 스스로를 낮춘다. 또한 상대의 의견을 구하는 “어떻게 생각해?”와 같은 표현을 자주 사용한다. 이런 말투는 흔히 리더십없고 자신감 없다고 비춰진다. 하지만 힘을 뺀 대화방식이 상대에게 더 잘 전달되며 상대를 설득하기 쉽다.

    릴젠퀘스트는 조언이나 의견을 물으면 승낙할 가능성이 42% 올라간다고 한다. 내가 제시하는 것보다 상대가 어떻게 생각하는지 묻는 것이다. 조언을 구함으로써 정보를 공유하고 협력관계가 형성된다.

    사람들은 대개 상냥함과 이타적임을 혼동한다. 상냥함, 착함 등을 이타적이라고 생각하는 것이다. 하지만 이 둘은 별개의 문제다. 무뚝뚝한 기버는 그래서 오해받는다. 무뚝뚝한 기버는 겉으로는 차갑고 거칠지만 결과적으론 남을 돕고자 한다. 반대로 상냥한 테이커를 사기꾼으로 인식할 줄 알아야한다. 이들이 친절한 이유는 자신의 이익을 위해서다. 이들은 상대를 착취한다.

  • 매처 사회의 대부분의 사람들은 매처다. 이들은 상부상조나 호의주고 받기를 믿는다. 받은 만큼만 주고, 준 만큼 돌려받길 바란다. 받지 못할것 같은 상황에선 선뜻 먼저 주지 않는다. 이들은 권선징악을 우선시하므로 기버를 상주고, 테이커를 벌주고자 한다. 협상에서 매처는 자신의 행동이 보답받길 바란다.

• 기버가 성공하는 이유 / 테이커가 실패하는 이유

  • 테이커와 매처 실패 테이커와 매처가 실패하는 이유는 세렌디피티와 인간관계에 있다. 이들은 그들의 마인드 세팅값 때문에 세렌디피티를 얻기가 어렵다. 인생은 의도된 결과물보다 뜻밖의 행운에 의해 더 큰 혜택을 받는다. 세렌디피티의 부재는 성장한계점을 앞당긴다.

    테이커/기버와 매처의 가장 큰 차이 중 하나는 이들은 더 나은 미래를 위해 희생할 마음이 없다는 것이다. 이기적이든 이타적이든 테이커와 기버는 희생을 한다. 하지만 매처는 보상이 정해진 것만 행동하는 만큼 그 이상의 결과는 얻지 못한다. 한 마디로 받은 만큼 일하고, 일한 만큼만 받는다. 따라서 오히려 테이커보다 발전하지 못한다. 의욕없고, 패배자 마인드를 지닌 사람들은 대부분 매처다. 우린 테이커가 되기보다 매처가 되는 것을 더욱 경계해야 한다.

    이들의 인간관계는 다른 두 유형보다 훨씬 한정적이다. 이들은 도움이 되는 사람만 곁에 둔다. 선뜻 먼저 도움을 주지도 않으며, 받았을 때 보답하려 한다. 세상사람 대부분이 매처인데 이들의 관계는 보나마나 뻔하다. 피상적이고 허울뿐이다. 내가 엄청난 능력을 가져 사람들이 나를 찾는다면 모르겠지만 대부분 매처는 그렇지 않다. 때문에 새로운 인연을 알아가기도 제한되고, 진실된 관계를 유지하기도 어렵다.

    테이커는 경우에 따라 세렌디피티를 얻을 수도 있지만 기버보단 제한적이다. 이들은 타인의 성공이 자신의 것을 빼앗는다고 인식한다. 즉, 인생을 제로섬게임 (한 명이 얻으면, 한 명이 잃는 = 총량이 정해진)으로 바라보고 빼앗지 않으면 뺏기는 게임을 하고 있다. 이런 사고방식은 중책(나는 이득, 상대는 손해)이다. 하책은 매처의 방식 (모두가 손해), 상책은 전체 파이를 키우는 기버의 방식이다. (모두가 이득) 빼앗을 경우엔 이득을 볼 수 있지만 그 효과는 상책에 비해 더디다. 또한 작은 파이를 빼앗으려 하니 소수만 성공할 수 있다는 한계가 있다.

    세렌디피티만 보자며 확실한 테이커가 되어 빼앗는 쪽이 되는 것도 나쁘지 않을 수 있다. 하지만 테이커는 종종 인간관계에서 실패를 맛본다. 이들은 타인의 대한 신뢰와 이타성 부족으로 사람을 잃는다. 성공의 가장 큰 요소는 관계다. 진짜 고급 정보는 대개 사람으로부터 얻는다.

    도널드 매키논은 인정받고, 존경받는 인물 중 창의적인 사람 (천재로 대변되는)은 소수라는 것을 밝혔다. 이들은 공격적이고 자기중심적이며 방어적으로 행동했다. 자의식이 강하고 나르시스트적 성향으로 남을 이용하려 하며 타인의 공로를 무시하고 자신을 뽐내려 했다.

    근대 5대 건축가 프랭크 로이드 라이트는 천재였지만 혼자서는 아무것도 하지 못했다. 그는 자신의 천재성에 자만하여 사람을 잃었고 그 기간에는 단 하나의 작품도 내지 못해 생활고에 시달렸다. 주변인이 성공에 지대한 영향을 끼친다는 말이다. 하버드대학의 연구결과 스타 주식분석가가 회사를 옮기면 실적이 떨어졌지만 팀과 같이 이직했을 땐 비슷한 실적을 유지했다.

    아무리 뛰어난 사람이라도 혼자서는 무엇도 이룰 수 없고, 만약 자신이 혼자 힘으로 이뤄냈다고 생각한다면 큰 오산이다. 그런 생각은 주변인의 공로를 인정하지 않고, 상금을 독차지하며 명망과 신뢰를 잃는다. 자기중심적 사고와 자신의 이익만 우선시하는 테이커는 장기적인 관점에서 손해를 볼 확률이 높다.

    테이커가 장기적 관점에서 손해를 보는 이유는 다음과 같다.

    1. 매처의 응징 가장 큰 이유는 매처의 응징이다. 매처는 권성징악, 정의를 외친다. 인간은 본능적으로 타인이 자신을 이용하려 한다는 것을 눈치챈다. 테이커의 자기중심적인 면모는 인간의 본능에 의해 쉽게 간파된다. 그가 아무리 능수능란한 테이커여도 모든 사람을 속일 수는 없다.

       테이커는 타고난 연기자지만 위로는 아부하고, 아래로는 하대하는 특징을 보인다. 아랫사람은 자신에게 이용가치가 없음으로 굳이 잘 보일 필요가 없다. 그건 연기일뿐 그의 본성은 아니기 때문이다.

       최후통첩 게임이나 그룹으로 돈을 나누는 실험을 진행하면 매처의 응징이 여실히 드러난다. 세상사람 대부분을 차지하는 매처는 자신의 이익이 줄더라도 테이커가 더 가져가는 것을 용납하지 못한다. 쉽게 생각하면 나에게 10만원, 원수에게 100만원이 주어지는 버튼을 누르지 않는다.

    2. 제한된 세렌디피티 이들은 세렌디피티를 얻긴 하지만 충분하지 못하다. 세렌디피티는 “뜻밖의” 무언가다. 예상할 수 있었다면 그건 세렌디피티가 아니다. 의도없이 했던 행동들이 복리가 되어 돌아오는 게 대부분인데 테이커는 단기적인 이익, 예상가능한 이익에 집중하기 때문에 충분한 세렌디피티를 경험하기 어렵다.

       마테이 세르네는 동료에게 정보를 감추면 동료도 정보를 공유해주지 않는다는 것을 밝혔다. 테이커는 정보에서 오는 세렌디피티가 제한된다. 또한 이들은 자의식이 강하고, 권위적이기에 예스맨만 곁에 두는 경우가 많다. 참신한 생각이나, 발전적인 사고는 상당수가 피드백과 비판적 사고에서 발생한다. 예스맨은 확증편향만 강화할 뿐이다.

       또한 돈 나누기 실험에서처럼 이들은 파이를 키우지 않는다. 팀에 기버가 한 명이라도 있는 경우 가져가는 총량은 그렇지 않은 팀보다 높았다. 하지만 대부분은 매처이고 매처 집단에서 테이커는 응징의 대상이다. 팀에 기버가 있길 기도하기보단 기버가 되는 편이 낫다.

    3. 몰입상승에 빠짐 UC 버클리의 베리 스토 교수는 경제학에서 매몰비용을 뜻하는 몰입상승의 원인을 미련과 자아위협감, 피드백 수용 제한이라 설명한다. 테이커는 자의식이 강하고, 자기중심적이고, 권위적이고, 위신과 체면을 중시한다. 이들은 자의식 해체가 안된다. 따라서 실패하지 않기 위해 도전하지 않거나, 자신이 틀렸음을 인정하고 싶지 않아 틀린 선택을 이어가는 미련을 보인다.

       또한 이들은 자신의 의견과 스스로를 동일시여겨 자신의 의견에 대한 부정적인 피드백을 자신에 대한 공격과 도전으로 받아들인다. 때문에 피드백에 방어적이고 인정하려 하지 않기 때문에 성장이 더뎌진다.

       이들은 조직의 이익보단 자신의 이익을 우선시하기 때문에 자신의 조직에서 자신의 실패에 지나친 책임감을 느끼고 체면을 세우기 위해 그것을 만회하는데 집중한다. 조직을 위한 선택이었다면 자신이 틀렸음을 인정하고 대안을 찾아야하지만 이들은 그렇게 하지 않는다.

       이렇듯 선택의 기준이 자기자신에게만 있으므로, 지나치게 이상적인 대안을 찾으려할 가능성이 높다. 자신의 영웅이 되는 것에만 관심있어 말도 안 되는 작전으로 부하를 사지로 내모는 장교와 같다.

  • 기버 성공 기버가 되는 것은 어렵다. 대부분의 사람은 매처의 본능을 가지고 태어나며 특정한 계기나 조건에서 테이커 혹은 기버의 기질이 발현된다. 매처에서 시작해 유전적 요인, 환경과 주변인물, 경험 등에 따라 테이커가 될 수도, 기버가 될 수도 있다. 기버는 이타성을 발현시키는 조건에서, 테이커는 성공에 대한 야망을 발현시키는 조건에서 만들어진다. 즉, 내가 현재 기버이고, 테이커이고, 매처인건 건 내 선택에 의해서만 결정되는 것은 아니라는 말이다. 하지만 앞으로 어떤 사람이 될 지는 분명히 선택할 수 있다. 현재도 기버인 사람은 성공적인 기버가 되고, 매처나 테이커는 기버가 될 수 있다.

    혹자는 왜 기버가 되야하는 지 물을 것이다. 우리가 기버가 되어야 하는 명확한 이유가 있다. 정확히 말해 성공한 기버가 되어야 하는 이유. 기버, 테이커, 매처는 호혜방식에 따른 분류일 뿐 선하고, 악하고, 상냥하고, 불친절하고, 착하고, 못되고 와는 별개의 개념이다. 다만 테이커는 못되고, 기버는 착할 확률이 더 높을 것이다. 하지만 반대의 경우, 더욱이 우리는 타인의 본심을 모르므로 오해하고 있는 경우도 많다.

    기버는 착하게 살라는 말이 아니다. 호구처럼 다 내어주라는 것도 아니다. 선의의 봉사자가 되어 NGO활동을 하라는 것도 아니며, 그런 사람들 가운데에서도 많은 이들은 매처이고, 테이커이다.

    성공한 기버는 타인의 이익을 증진시켜줌과 더불어 자신의 이익도 챙긴다. 이게 기버가 사다리 꼭대기에 있는 이유다. 그게 가장 현명하고 이로운 선택이기 때문이다. 제임스 파울러가 진행한 돈 나누기 게임에선 참가자 4명이 돈을 사람들과 나누면 2달러, 자기가 가지면 3달러를 받는다. 즉, 나 혼자 갖고 나머지가 나누면 9달러, 모두 나누기를 택하면 8달러를 받을 수 있다. 여기서 가장 훌륭한 선택은 무엇일까? 만약 8달러와 9달러로만 비교했다면 테이커나 매처일 확률이 높다.

    팀 전체의 이익으로 보자면, 전자는 총 27달러, 후자는 32달러를 받는다. 즉, 이론적으론 나누는 게 전체적으로 보면 가장 큰 이익이다. 그렇다면 현실에선 어떨까? 실험결과 모든 팀중에서 나누는 팀이 전체 및 개인 수입이 훨씬 높았다.

    기버는 이렇듯 전체 파이를 키워 개인과 조직 모두의 이익을 향상시킨다. 인간을 이기적인 존재로 상정하는 경제학에선 이기적인 본성에서 최적인 내쉬균형이 최선이다. 즉, 최상이 아닌 최선을 찾는 것이다. 이는 합리적으로 보인다. 사람들의 직관에도 부합한다. 하지만 현실은 우리의 예상과 다르다는 것이 애덤 그랜트의 주장이다.

    크리스태키스의 연구에서 선행은 직, 간접적으로 세 명에게 전염된다는 결과가 나왔다. 팀에 기버가 한 명이라도 있으면 전체적으로 더 많이 나눴다. 기버는 구성원이 이타적인 행동을 하도록 유도하기 때문이다. 대니엇 뱃슨과 로버트 치알디니는 인간의 본성이 이기적인지 이타적인지에 관해 수차례 논쟁을 벌였지만 둘의 공통점은 인간은 감정이입과 일체감 때문에 남을 도우며 협력은 인간의 본능이라는 것이다. 기버는 이러한 본능을 자극한다.

    사람들이 기버가 되지 못하는 가장 큰 이유는 기버가 되면 손해보고, 이용당하며, 바보처럼 여겨질 것이라 생각하기 때문이다. 마치 우리 안의 원숭이처럼 바나나를 못 가져가게 서로를 끌어내리는 판국이다. 베품은 단기적으론 악영향을 줄 수 있지만 신뢰와 명성을 얻기에 복리로서 보답받는다. 기버는 세렌디피티의 가장 큰 수혜자다.

    위대한 업적은 대개 공동 작업으로 탄생한다. 기버의 가치는 여기서 빛난다. 기버는 조직을 위한 선택과 희생을 마다하지 않으며, 조직과 타인을 중심적으로 고려해 몰입상승에서 빠져나올 수 있다. 기버의 능력은 타인의 능력을 향상시켜주는 것이다. 기버는 상대에 대한 믿음으로 자기충족적 예언을 만든다. 기버는 타인의 가능성을 개발하고 성장시킨다. 또한 프랭크 플린의 조사결과 조직 내에서 생산성이 가장 높은 사람들은 기버였고, 이들은 남을 자주 돕고 그보다 더 적게 도움 받는 사람이었다. 남을 더 도울수록 생산성이 높아진다.

    기버는 타인을 도움으로써 스스로도 성장하고, 동시에 타인과 조직의 능력을 향상시키고 파이를 키운다. 이들은 이타적인 행동을 함으로써 사람을 얻고, 사람들은 기버를 돕고자 한다. 기버가 되는 것은 말그대로 최선이 아닌 최상의 결과를 추구하는 것이다. 현실에서도 결코 불가능하지 않고 이미 많은 이들이 그렇게 했음을 저자는 보여주었을 뿐이다.

• 기버로 살아남는 법 애덤 그랜트는 기버들이 대우받지 못하고 자신을 방어하지 못해서 지치는 것을 도와주기 위해 책을 썼다. 그는 기버가 되는 방법보단 기존의 기버들이 꾸준함을 유지하고 성공한 기버가 될 수 있는 방법에 대해 설명한다. 기버로 살아남는 법은 2개로 나뉜다. 꾸준하게 주는 법, 성공한 기버의 마인드셋.

  • 꾸준하게 주는 법 선천적이든 후천적이든 기버가 된 사람들은 여러 고난에 직면한다. 어떤 이들은 실제로 그들을 이용하려하고, 착취하려 하며, 그들이 틀렸음을 증명하려 할 것이기 때문이다. 세상의 통념과 맞서야 하는 숙명을 지닌 기버들은 무지에 의해 좌절하고 소진된다. 그들이 하는 일이 얼마나 가치있고, 더 나은 세상을 만들며, 스스로와 타인 모두에게 이롭다는 것을 알게 된다면 꾸준함을 유지할 수 있을 것이다.

    기버가 고뇌하는 큰 이유는 자신의 이익을 챙기지 못하는 데 있다. 이들은 이타적인 성향을 지녔기에 스스로의 이득을 챙기는 것을 불편해한다. 타인에게 도움받기를 꺼리고 자기보다 타인을 우선시한다. 자기이익을 추구하는 생각자체가 스스로의 신념과 반대되기 때문이다. 이들은 주되 받지 않음을 미덕으로 여긴다.

    하지만 기버들이 알아야 할 것은 자기를 돌보는 기버가 더 건강하고 만족한다는 사실이다. 비키 헬지스는 자기 행복을 고려해야 더 건강하다고 했으며 마도카 쿠마시로는 자기이익과 타인이익이 균형을 이뤘을 때 더 만족한 생활을 영위할 수 있다고 발표했다.

    자기이익을 챙기지 못하거나, 반대로 자기이익만 생각하는 사람들은 자기이익과 타인이익을 양립불가능한 배타적인 것으로 본다. 인생을 제로섬 게임으로 보고 있다는 것이다. 이들에게 세상은 내가 얻으면 상대가 잃고, 상대가 얻으면 내가 잃는다. 그러니 상대에게 양보하든가, 다 뺏어 오든가 둘 중 하나다. 하지만 성공한 기버는 상대가 얻음과 동시에 내가 얻는다.

    테이커와 성공한 기버들을 인터뷰한 결과 기버는 테이커에 비해 2배 많이 타인이익에 대해서 이야기했다. 하지만 또한 기버가 테이커보다 3배나 많이 자기이익에 대해 이야기했다. 성공한 기버들은 타인이익만큼 자기이익에도 관심이 많았다. 그러니 이들은 이 둘을 연결할 방법을 고안해낸 것이다. 남을 도움으로써 스스로가 이익을 얻을 수 있는 방법을.

    기버들이 타인을 도우면서 자신의 이익을 챙길 수 있는 것은 피드백의 보상에 있다. 기버는 남을 도움으로써 삶의 의미와 행복을 얻는다. 아서 브룩스는 이를 돕는 사람의 희열이라 칭했다. 남을 돕는 행위가 신경을 자극해 보상중추가 활성화된다. 도움으로써 뇌가 삶의 목적을 느끼고 행복감에 도취된다. 3만여명을 조사한 결과 수입 1달러 증가시 기부 금액이 0.14달러 상승한 데 반해, 반대로 기부금액 1달러를 추가로 할 때마다 수입이 3.75달러 상승했다. 즉 수입이 오른다고 기부를 많이 하진 않아도, 기부를 한 사람들은 수입이 올랐다.

    기버들이 소진되는 이유는 너무 많이 베풀어서가 아니라 피드백이 없어서다. 자신의 선행이 타인에게 도움이 된다는 것을 깨닫고 자신의 일의 효용과 가치, 쓸모를 느꼈을 때 이들은 압도적인 성과를 보인다. 피드백을 통해 보상받았기 때문이다. 이는 의무나 책임감에 의해서는 큰 효과가 없었다. 오직 자발적으로 타인을 도왔을 때 활력을 얻는다.

    기버들이 꾸준하기 위해서는 우선 자기이익과 타인의 이익의 균형점을 찾고 스스로를 돌보는 시간을 갖는 게 좋다. 레슬리 펄로의 실험결과 과학자들이 서로의 간섭없이 혼자 일하는 시간을 두었더니 생산성이 48%향상됐다. 그리고 자신의 일의 효용을 느낄 수 있도록 피드백을 찾고, 의미와 보람을 느끼는 게 좋다. 또한 남을 도움으로써 더 많이 얻을 수 있다는 것을 인지하고 내가 도와준 만큼, 나 역시 도움을 요청할 줄 알아야한다.

  • 성공한 기버 마인드셋 기버는 성공 사다리 맨 위와 맨 아래를 차지한다. 맨 위는 자신을 챙기는 성공한 기버의 몫, 맨 아래는 호구같이 이용당하는 실패한 기버의 몫이다. 제레미 프라이머와 래리 워커는 타인의 이익과 자기의 이익을 융합한 사람이 성공한 기버라 했다. 즉 이들은 이타적이면서 야망이 있는 사람들이다. 인생은 제로섬이 아니다. 타인의 이익을 위해 일하는 게 내 이익이 될 수 있다. 사람은 대개 자신의 이익을 위해 일하기 마련이다. 이는 결코 그릇된 것이 아니며 타인의 이익이 어떻게 나의 이익으로 연결될 수 있는지 고민하고 연결시키는 것이 성공한 기버가 되는 길이다.

    성공한 기버는 전략적으로 행동한다. 누누히 말했지만 기버는 호혜의 방식일뿐 성품을 나타내진 않는다. 테이커는 항상 못되고, 기버는 항상 선하기만 한 사람이 아니다. 성공한 기버는 많은 타인에게 많이 베풀기 위해선 스스로를 보전하고, 자신의 이익을 지키는 것이 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. 그렇기때문에 이들은 어떻게 주는 것이 스스로와 타인에게 좋은 것이며, 어떻게 해야 지치지 않고, 성공해서 더 많은 사람을 도울 수 있을지 고민한다.

    이를테면 버진그룹을 창립한 리처드 브랜슨을 에시로 들 수 있다. 그는 학창시절 잡지 [학생]지를 창간해 어려운 학생들을 도울 방법을 고민했다. 그는 의사들을 찾아가 가난한 학생들을 무료로 진찰해 줄 것을 설득했으며, 다양한 지식으로 어려운 학생들에게 힘이 되고자 했다. 그는 자신이 성공해 많은 돈을 벌면 더 많은 학생들을 도울 수 있을 것이라 생각했고 버진그룹을 만들었다. 그는 지금도 이러한 활동을 이어가고 있다.

    타인을 돕는 것을 아주 강한 동기부여가 된다. 베품은 보상중추를 자극하고 삶의 의미를 찾게하는 핵심적인 도구이기 때문이다. 이들은 베품을 동기로 발전하고, 성장하며, 돕기 위해 자신을 지킨다.

    성공한 기버는 주는 방식도 다르다. 혹자들은 기버들이 지치는 이유가 너무 많이 줬기 때문이라 말한다. 하지만 연구결과 주는 양은 지침과 비례하지 않았다. 오히려 가장 큰 성과를 내고 가장 지치지 않은 기버는 가장 많이 주는 사람들이었다. 또한 이들은 정원의 물주기가 아니라 불지피기 방식으로 베품을 실천한다.

    조금씩 나눠서 베푸는 것이 아니라 한번에 몰아서 베푸는 것이 불지피기 방식이다. 소냐 류머본스키는 한 번에 몰아서 돕는 방식에서 더 행복감을 느끼며 물주기 방식은 산만하고 체력감소가 심하다고 설명한다. 또한 애니트라 칼스텐은 같은 영역에서 오래 베풀기보단 영역을 확대하거나 맥락을 바꾸면 활력을 얻고 더 오래 지속할 수 있다고 말한다.

    성공한 기버는 자기방어에도 능하다. 이들은 너그러운 팃폴탯 전략을 취한다. 마틴 노왁은 테이커에겐 매처처럼 팃폴탯 전략을 취할 것을 주장한다. 처음엔 호의적으로 대하되 상대가 테이커처럼 행동하면 상대와 똑같은 태도를 견지하는 것이다. 너그러운 팃폴탯은 매처2:기버1의 방식으로 2번 상대에게 반격하고 1번 너그럽게 상대에게 기회를 주는 것을 말한다. 상대를 믿고, 변화할 수 있다는 기대를 저버리지 않는 것이다.

    또한 애덤 갈린스키는 협상에서 유리한 위치를 점하고 테이커를 떼어내기 위해선 상대의 감정이나 느낌에 이입하기 보단 상대의 생각이나 이익에 이입하라고 조언한다. 상대의 이익에 집중하면 내 이익을 희생하지 않고도 윈윈할 수 있는 방법을 찾아낼 수 있다. 즉 상대에게 상처주지 않고, 베풀기 위해서 정에 이끌린 결정하는 것이 아니라 상대가 얻길 원하는 이익을 생각해보고, 그것을 증대할 수 있는 방안을 결정하는 것이다.

    또한 기버는 한가지 조건만 추가하면 누구보다 뛰어난 협상가가 될 수 있다. 그건 바로 자기가 아니라 타인을 위해 협상할 때다. 에밀리 아마나툴라와 마이클 모리스는 협상할 때 본인이 아니라 친구를 대신해서 협상 테이블에 올라왔다고 가장하라고 조언한다. 마치 내가 고민이 있을 때 ‘네 절친한 친구가 너한테 그 고민을 털어놨다고 생각해봐. 넌 뭐라고 조언할 거야?’와 같은 맥락이다. 원하는 것을 어필하지 못할 땐 내가 제 3자의 입장에서 요구한다고 생각하면 아주 뛰어난 협상가가 될 수 있다.

    또한 거절 역시 마찬가지다. 기버가 평판을 유지하면서 이익을 챙기는 방법은 인간관계에 근거를 대는 것이다. 예를들면 연봉협상 시 낮은 연봉에 대한 인상을 요구할 때 나를 위해서 요구하는 것이 아니라 내 가족들을 위해서 요구한다고 생각하고 말하는 것이다. ‘나는 내 가족들을 책임질 의무가 있고, 이건 가족들을 위해서 꼭 해야만 해.’라 생각해라. 마찬가지로 무리한 요구가 들어왔을 때 그것 때문에 고생할 팀원들을 생각하면 거절하기 수월하다. 이렇게 말하는 것은 타당하고 납득가능한 이유가 되기도 한다.

• 기버의 더 나은 세상 만들기 기버는 더 나은 세상을 만드는 것에 일조한다. 내가 기버가 되고 싶은 큰 이유 중 하나다. 기버의 가장 큰 힘은 주변인도 기버로 변화시킬 수 있다는 점이다. 기브 앤 테이크를 읽고 선행으로 조직을 변화시킬 수 있다는 것을 알게되었다. 그 근거는 인간의 본능 중 하나인 ‘협력본능’이다.

  인간은 생물학적으로 협력을 원한다. 그게 인류의 생존방식이기 떄문이다. 인간은 본능적으로 호혜의 원칙을 이해하고 서로를 돕는다. 스트레스를 받으면 뇌에서 대인관계를 원하게 하는 호르몬이 분비된다. 또한 앞서 말한 것처럼 누구나 친밀한 관계에선 기버처럼 행동한다. 따라서 인간 심리와 신경에 대한 이해, 적절한 넛지만 있다면 선행으로 사람들을 통제할 수 있다.

  나는 이를 두가지로 분류했다. 1) 내집단 형성하기 2) 기버정체성 형성하기

  • 내집단 형성하기 누구나 친밀한 관계에선 기버처럼 행동한다. 인간의 가장 근원적인 욕구 중 하나인 소속감 욕구는 내집단과 본인을 동일시하게 만든다. 그래서 내집단원들에게 본인에게 주는 것처럼 줄 수 있는 것이다. 존 도비디오는 동질감을 느낄수록 이타적 성향이 향상됨을 밝혔다. 테이커와 매처는 타인을 돕는 게 스스로에게 이익이 된다고 생각하면 돕는다. 따라서 속한 집단에 동질감을 느끼게 만들어 내집단을 돕는 것이 스스로를 돕는 것이라 믿게 한다면 테이커든, 매처든 이타적인 행동을 할 것이다.

    인간은 결코 집단의 규칙에서 자유로울 수 없다. 로버트 치알디니는 사람들이 스스로의 동기를 잘 모른다는 것을 실험했다. 연구결과 실제 사람들의 행동은 집단의 규범을 지키기 위해서였지만 그들 스스로는 경제성이나 신념 등을 원인으로 뽑았다. 사람들은 끊임없이 자신과 남을 비교하여 집단의 규범을 따르고자 노력한다. 어떤 상황에서는 집단의 규범을 잘 몰라서 독단적으로 행동한다. 이들에겐 집단의 규범 (이를테면 이웃들의 에너지 평균 사용량)을 알려주기만 해도 행동이 변화했다.

    영국 심리학자들은 맨유 팬들이 이동 중 발목을 다쳐 도움을 요청하는 사람을 도울 확률을 실험했다. 다친 이가 평범한 옷을 입었을 땐 33%, 맨유 티셔츠를 입었을 땐 92%가 도왔다. 또한 라이벌인 리버풀의 옷을 입으면 30% 도와줬다. 그러나 실험 전에 맨유 팬들에게 축구를 좋아하는 이유, 축구의 의미, 다른 팬들과의 관계 등을 질문했더니 리버풀 팬을 70%가 도와줬다.

    내집단을 형성하는 것은 어떤 범주로 보느냐에 달린 것이다. 좁게 보면 맨유팬만 내집단이지만 조건을 추가했더니 축구팬이 내집단이 되었다. 유사성을 어디에서 발견할 수 있느냐에 따라 내집단을 바라보는 기준이 바뀐다. 이토록 작은 넛지에도 사람들의 행동양상은 크게 바뀐다.

    또한 사람들은 스스로를 연상케하는 것들에 강한 선호를 보인다. 예를 들면 자신과 이름이 같다거나, 성향이나 취향이 비슷하거나, 자신을 바라볼 수 있게 하는 것들을 좋아한다. 코카콜라에선 지훈이라는 이름을 병에 새겨 팔았다. 지훈은 우리나라 남자이름 1위인 이름이었다. 이 마케팅은 대박이 났다. 지훈이들은 콜라를 사지 않고는 못 베길 것이다.

    여기와 더불어 집단의 유사성이 희소한 것이라면 동질감은 배가 된다. 제리 버거는 실험 참가자들이 도움을 요청하는 대학생을 돕는 실험에서 그 비율을 조사했다. 일반적으로는 48%가 대학생을 도왔다. 하지만 연구자가 두 사람 모두 특이하게 인류의 2%만 갖고있는 E형 지문을 가졌다라고 말하자 82%가 대학생을 도왔다.

    이에 관해 마릴린 브루어는 인간은 타인과 교류하고 어울리길 바라는 것과 동시에 돋보이고 차별화되고 싶다는 욕구가 있다고 설명한다. 집단에 강한 소속감을 느끼면 자신의 고유성을 잃기 때문에 갈등이 생긴다. 따라서 소속감을 유지하면서도 차별성을 추구한다. 이를 최적 차별성의 원리라 한다.

    독특한 집단에 속하는 것이 그 예시이다. 독특한 유사성을 공유하는 집단에게 더 강한 동질감을 느낀다. 집단의 가치관, 관심사, 능력, 경험이 희귀할수록 결속력은 더 향상된다. 해사에서 우리는 선택받은 소수이며, 아주 희소하다는 것을 강조했던 것도 이런 맥락으로 이해된다. 우리는 그에 맞추어 아주 강한 결속력을 가졌다.

  • 기버정체성 형성하기 매처와 테이커에게 넛지를 주어 이타적인 행동을 하게 만드는 것이 무슨 의미가 있느냐고 물을 수 있다. 결국 그것도 잠깐에 불과하고 그들의 본성은 바뀌지 않을 것이며, 눈속임에 불과하다고 비판할 수 있다. 하지만 그 주장은 틀렸다. 인간은 의지나 생각에 의해서가 아닌 행동에 의해 변화한다.

    스스로가 그런 사람이라 생각하는 것과 실제로 그런 사람인 것처럼 행동하는 것은 전혀 별개의 문제다. 오히려 그런 사람이라 생각하면 행동하지 않을 가능성이 높아진다. 하버드에선 학생들에게 선행을 유도하기 위해 선행을 하겠다는 선언을 받고 그것을 게시 해놓았다. 결과는 오히려 반대였다. 그러한 선언은 학생들에게 이번엔 안 해도 된다는 면제부를 주었다.

    오직 행동하는 사람만이 실제로 그런 사람이 될 수 있다. 기버가 되는 것도 마찬가지다. 스스로가 기버라고 생각만 하는 사람은 이타적인 행동을 하지 않을 가능성이 높다. 하지만 선행을 실천하는 사람은 기버가 된다.

    넛지는 이 부분에서 작동해야 한다. 어떻게 이들에게 선행을 “실천”하게 할 것인지 이다. 중요한 것은 뱃슨의 연구결과처럼 베품의 이유가 외부에서 기인한 것이 아니라 스스로 결정했다고 믿어야 한다는 것이다. 본인의 선택이 본인 스스로 생각하고, 결정하고, 행동한 것이라 믿어야 효과가 있다. 그런 행동은 내면화가 되고 기버 정체성이 조금씩 형성된다.

    일단 먼저 실천하게 해야 그것을 계속 따를 확률이 높다. 제인 더턴과 브렌트 로소는 자발적으로 남을 도운 사람은 스스로를 너그럽고 남을 잘 보살피는 사람이라 여기기 쉽다는 것을 밝혔다. 즉 선행을 실천하게 함으로써 스스로가 그런 사람이라 믿게 만들고, 그것이 반복되는 선순환인 것이다.

    따라서 이타적인 행동을 하게 만드는 방법은 여러가지가 있다. 먼저 이타적인 일의 피드백을 주는 것이다. 사람은 자신의 일이 가치있고, 쓸모있다고 느낄 때 삶의 만족도를 느낀다. 이타적인 행동의 수혜자가 감사를 표한다면 엄청난 내면의 변화를 느끼고 이타적인 변화를 이끌 수 있다.

    인지부조화를 이용하는 방법도 있다. 일단 베풀겠다고 결졍했다면 인지부조화를 없애기 위해 실제로 베푸는 행동을 할 것이다. 다만 이 결정은 자발적인 것이여야 한다.

    호혜의 고리를 만드는 것도 좋다. 데이비드 크레흐와 리처드 크러치필드는 사람들은 설문결과 이타적인 가치를 높게 평가하지만 정작 남들은 아닐 것이라 예상한다. 그러한 예상은 자신도 모르게 타인의 의지를 꺽는 자기충족적 예언이 된다. 남들은 기버가 아닐 거라 생각하면 그들이 기버처럼 행동하는 것을 막는 것이다.

    베리 슈워츠는 틀린 생각도 이념과 다를 바 없다면 강력한 영향력을 행사한다고 말한다. 타인은 기버가 아닐 것이란 믿음이 강해져 영향력을 발휘하고, 실제 세상에 영향을 미친다. 이는 집단의 규범을 형성하고 실제로 기버는 등장하지 못한다.

    호혜의 고리는 이 이념을 끊는 것이다. 사람들의 이타적인 본성을 맘껏 표출하게 해 타인에 대한 믿음을 높이는 것이다. 서로 돕고, 도움을 요청하는 시스템을 만들어 베푸는 것이 자연스럽고 당연한 것이라 생각하게 한다. 웨인 베이커의 연구결과 직장에서의 베품은 90%가 직접 도움을 요청했을 때 이루어졌다. 즉, 직접적으로 도움을 요청하면 대부분 도와주고, 요청하지 않으면 굳이 도와주지 않는다.

    사람들이 속으로는 본인은 도움을 요청하면 들어줄 것이라 생각하지만 남은 아닐 것이라 믿으면서 도움을 요청하지 않고, 그런 믿음이 강해져 아무도 도움을 요청하지 않고 이타성을 줄어든다. 따라서 자연스레 도움을 요청할 수 있는 체계를 만드는 것이 호혜의 고리다.

• 유용한 심리 기브앤테이크는 아주 훌륭한 심리 교과서다. 다양한 심리와 인지심리를 적절한 근거와 예시를 갖추어 설명한다. 특히 주제가 “기버”인 만큼 그냥 심리 이론, 현상의 정의만 설명하고 “이런 게 있다.”는 식으로 얼버무리는 게 아니라 실제 생활, 직업환경에서 어떻게 활용하고, 일상생활에서 기버가 되기 위해 했던 고민들을 해결 할 수 있는 방법으로 설명해준다. 다음은 책에 나온 것들 중 유용한 것들을 정리한 것이다.

  여기서 느낀점은 대체로 이러한 심리이론들의 함정은 이것이 심리와 관련되어 있다는 것이다. 즉, 몰라도 인간이라면 느낄 수 있고, 이미 느껴왔던 것들이라는 점이다. 그러므로 사람들은 이것을 “안다고” 착각한다. 하지만 그는 사실 모른다. 어디서 맛있는 냄새가 풍겨서 냄새를 맡았다고 해서 그게 무슨 요리인지도 모른 채로 냄새의 정체를 알 수는 없다. 그렇기에 실제로 알아내는 과정이 중요하다. 안다고 착각하지 말고 알아내자. 알아내는 것은 일상생활에서 어떻게 적용되는지 이해하고, 자신만의 것으로 해석하는 것이고, 행동을 옮겨야 진정으로 아는 것이다.

  1) 링컨이야기 책 전반부에 기버가 성공하는 이유에 대한 설명에서 어떤 남자의 이야기를 말해준다. 젊은 청년이었던 그는 정치인이 되기 위해 부단히 노력한다. 하지만 그는 천성 기버인데다 아주 정직한 신념을 가졌기에 변호사이지만 변호를 포기한다든지, 자신의 이익을 던져버리는 행위를 일삼았다. 심지어 그는 유력 당선 후보가 됐을 떄 자신의 경쟁자에게 양보하기 위해 출마를 포기했다. 결국 그는 상원의원이 되지 못했고 거기서 끝난 줄 알았지만 이런 행보들이 결국 그를 가장 높은 자리로 올려보냈다고 책에선 설명한다.

  나는 읽으면서 ‘미국에 이런 이름의 정치인이 있었나?’ (처음엔 가명으로 나옴)라고 생각했다. 누군지도 모르는 사람의 이야기를 들으면서 그닥 설득력 있다고 생각하진 않았기 때문이다. 하지만 이야기의 마지막의 저자는 그 청년의 이름은 사실 에이브라함 링컨이라고 말한다.

  나는 굉장히 충격받았다. 링컨이야기가 아니라 저자의 글쓰기 테크닉에 말이다. 그는 심리학자임에도 놀라울 정도로 세련되고 탁월한 글쓰기 실력을 지녔다. 초반부터 이미 독자를 흡입해 끝까지 읽지 않고는 못 베기는 글을 썼다. 링컨이야기는 그 정수를 보여준다. 이 스토리에는 그 청년이 사실 링컨이었다는 반전과 우직하게 소신대로 살았던 사람이 결국 미국 대통령이 되는 카타르시스(더욱이 그는 모두가 아는 링컨이다.). 누구나 알법한 링컨이라는 유명인을 이용해 신빙성과 매력적인 스토리를 전달했고, 이곳저곳에 복선을 심어 훌륭하게 완급조절을 했다.

  나는 아주 극초반에 이 내용을 읽고, 저자가 정말 심리에 능통한 사람이며, 이 사람 말은 믿어도 되겠다는 인상을 받았다.

  2) 나르시스트 나르시스트는 낯선 사람들에게 쉽게 호감을 산다. 이들은 자기중심적이고 지배적이며 착취적인 성향을 보이는데 이런 부분이 자신감과 매력어필과 맞물려 나르시스트는 사람들에게 좋은 인상을 준다.

  사람들은 의외로 통제받고 지배받고 싶어한다. 자유를 원하고, 이래라 저래라 하는 것 싫다고 말하지만 정말 능숙하고 지배적인 조련사가 자신을 조련해주길 바란다. (결코 성적인 부분을 말하는 것이 아니다!) 나는 이걸 본능이라고 생각한다. 대부분의 인간은 자신이 리더가 되기보단 나를 이끌어줄 훌륭한 리더를 원하고, 내가 뭘 하고, 어떻게 할 지 정해주었으면 하고 생각한다.

  그러나 나르시스트는 장기적인 관계에선 좋은 모습을 보여주지 못한다. 사람들이 이런 착취적인 성향을 눈치채고 그를 멀리하기 때문이다. 인간은 본능적으로 이런 것들을 알아챌 수 있다고 한다.

  이 심리를 이용하면 훌륭한 [넛지 플레이어]가 될 수 있다. 이를테면 007 제임스 본드가 바로 넛지 플레이어다. 영화상에선 그는 대체로 여성들에게 넛지를 가하는데 사실 남자도 똑같다. 그 형태만 다를 뿐 인간을 다루는 방식은 유사하다.

  본드는 나르시스트처럼 타인을 지배하려 하지만 나르시스트라는 인상을 주진 않는다. 그는 진심과 기술을 적절히 분배해 타인을 헷갈리게 만들고, 그의 의중을 이해할 수 없도록 한다. 그의 신비로운 이미지는 타인으로 하여금 그를 지배자, 마스터라고 여기게 된다. 인간이라면 누구나 복종본능이 있지만 경험 상 특히 여자들은 복종하려는 성향이 훨씬 강하게 두드러진다.

  3) Idiosyncrasy credits (개인신용점수) 에드윈 홀랜더는 조직 내에서 너그럽게 행동하면 조직원들에게 높은 개인신용점수를 받게되고 그를 신뢰하게 된다고 설명한다. 로브 윌러가 “조직은 개인의 희생에 보상해준다.”라고 주장한 것의 근거다. 단, 그 보상이 아주 느리고, 감각이 트여있지 않다면 인지하기 어려운 형태라는 점 때문에 ‘내가 희생해봤자 의미없어.’라고 생각하게 만들 뿐이다.

  집단 생활을 해보았다면 개인신용점수가 얼마나 중요한 지 알 것이다. 똑같은 말을 해도 누가 하느냐에 따라 그 무게가 다르다. 개인신용점수가 꼭 너그러운 행동양식으로만 쌓이는 것은 아니다. 그 사람의 능력, 과거 행적, 출신 등이 중요하겠지만 가장 핵심은 성품이라고 생각한다. 앞선 것들은 단기적인 인상을 줄 수는 있지만 장기적으로는 결국 그가 어떤 성품을 지녔느냐가 그를 판단하는 척도가 된다. 그런 의미에서 너그러운 성품은 신용을 크게 좌우한다.

  조직내에서 기버처럼 행동한다면 사람들은 기버의 의견에 더욱 집중한다. 반대로 테이커의 의견은 묵살하려 한다. 대부분의 사람은 매처이기 떄문이다.

  4)책임편향과 공로의 인정욕구 마이클 로스와 피오레 시콜리는 사람들이 타인의 성과는 과소평가하고 자신의 공헌도를 부플린다고 설명한다. 사람들은 누구나 소속감 욕구와 인정 욕구를 충족하기 위해 분투하기 때문에 자신이 얼마나 잘했고, 높은 성취를 이뤘으며, 많이 기여했는 가를 보여주고 인정받고 싶어한다.

  부부에게 각각 결혼생활에서 자신의 기여도가 몇 %인지 추정해보라고 했다. 그렇다면 그 합은 100%에 가까워야 하지만 실제로 사람들의 대답은 100%를 훨씬 넘었다. 즉, 관계에서 자신의 기여도를 과대평가 했다는 것이다. 이를 책임편향이라 한다. 테이커는 이러한 책임편향을 많이 보여준다. 테이커는 자기중심적이고 과시와 체면을 중요시하기에 자신을 긍정적으로 보고 그렇게 보여주고자 한다.

  이렇게 되는 이유는 단순히 자기과시 뿐만 아니라 정보의 불일치에도 있다. 내가 무엇을 했고, 뭐에 얼마큼 기여했는지는 명확히 알지만 상대가 뭘했고, 얼마나 노력했는지는 알 수가 없다. 부부에게 자신이 뭘했는지를 적으라 하면 평균 열한 개를 쓰지만 배우자가 한 일은 여덟 개 밖에 쓰지 못한다.

  실험결과 이를 피하기 위해서는 내가 인정받고 싶어서 내 공로를 과대평가할 수 있다는 것을 인지하는 것만으로 효과가 있었다. 또한 효과적인 방법은 내 기여를 떠올리기 전에 상대의 기여를 생각해보는 것이다. 내 것부터 생각하고 상대의 것을 생각하면 앞선 함정에 빠질 우려가 있다. 하지만 상대의 공헌도부터 평가하고 내 것을 생각했을 때는 조금 더 이성적으로 기여도를 판단했음을 확인 할 수 있다.

  5) 심리적 안정감 에이미 에드먼슨은 인간은 심리적 안정감이 있어야 더 많이 배우고 더 창의적인 아이디어를 낼 수 있다고 설명한다. 여기서 흔한 통념이 깨진다. 바로 엄격하고 무서운 분위기에서 실수가 줄어든다는 것이다. 하지만 실험 결과는 그렇지 않다. 에이미는 실수를 용인하고 기회를 주는 너그러운 분위기가 더 좋다고 말한다.

  테이커는 성공은 자기 몫, 실패는 상대의 탓으로 돌린다. 반면 기버는 반대로 성공의 공로는 타인에게 돌리고, 실패의 책임을 자신이 진다. 이런 정 반대의 성향을 리더가 가진다면 팀 전체의 분위기가 달라진다. 기버의 팀은 실수가 용인되고, 팀원들이 자신이 기여하고 있다고 느끼게 하며, 처벌이나 응징이 두려워 의기소침하지 않고 용기를 낸다.

  통념과 달리 너그러운 분위기는 실수를 편하게 보고해서 잘 드러날 뿐이지 그 발생빈도 자체에는 큰 영향이 없다. 주로 이런 통념들은 목숨이나 안전이 걸린 분야 (병원이나 군대)에서 훨씬 강하게 믿어진다. 실험 결과 오히려 심리적 안정감이 높을수록 실수 빈도가 낮아졌다. 심리적 안정감이 낮은 곳은 처벌을 피하기 위해 실수를 숨긴다.

  사람은 못하게 하면 안 하기보단 몰래한다. 오히려 양지로 드러내어 더 큰 실수가 되기전에 수습하고, 더 나은 결과를 도출하는 게 조직을 위해서 훨씬 이롭다. 실수를 숨기면 조직이든 사람이든 실수를 통해 배우지 못하고, 그게 공유되지 못해 같은 실수를 반복한다.

  6) 인식의 공백 로란 노드그렌은 인간은 육체적, 정신적이든 강렬한 상태를 당장 경험하지 않으면 영향 과소평가하는 경향이 있다는 것을 밝혔다. 그는 실험참가자에게 냉동실에 앉아 있으면 얼마나 추울지 예측해보라고 지시했다. 몇 명은 따뜻한 곳에서 몇 명은 추운 곳에서 그 질문을 받았고 당연히 추운 곳에 있던 참가자가 냉동실의 고통을 더 높게 평가했다. 하지만 추운 곳에 있다가 밖으로 나와 10분 뒤에 질문을 받은 세번째 그룹은 따뜻한 곳에 있던 그룹과 똑같이 대답했다.

  의료진은 환자의 고통을 과소평가한다. 그들이 아픈 게 아니기 때문이다. 이는 인간이 지금 당장의 감정을 격하게 반응하고, 자신이 힘든게 가장 힘들다고 하는 것처럼 인간이기에 어쩔 수 없는 것이다.

  하지만 의식적으로 이를 완화할 수는 있다. 바로 공감능력을 통해서다. 기버는 사고의 틀을 타인에게로 전환한다. 이들은 조망수용 능력이 뛰어나 타인의 관점에서 상황을 바라보고 그들에게 이로운 게 무엇인지 생각하고, 그들의 감정이 어떨 지 헤아려본다.

  사람들은 대개 타인이 진짜 원하는 것이 아닌 내가 생각하는 타인이 원하는 것을 생각한다. 프란체스카 지노와 프랭크 플린이 밝힌 선물을 줄 때 위시리스트보다 내 안목이 담긴 선물을 주려하는 이유다. 이 심리는 인정받고, 자신을 부각시키고 싶은 마음이 들어갔기 때문이다.

  이러한 능력을 키우는 효과적인 방법은 모순되는 두가지이다. “나를 대입하기 vs 나를 지우기” 나를 대입하기는 상대의 상황과 비슷한 경험을 떠올리는 것이다. 상대가 넘어졌을 때 내가 넘어졌던 기억을 떠올리면 얼마나 아프로 창피할 지 공감이 된다. 반대로 나를 지우기는 상대의 입장을 생각해볼 때 내 욕구를 억누르는 것이다. 내가 하고 싶은 걸 하기 위해서 하기 싫은 것을 해야 한다는 것과 마찬가지다. 상대가 원하는 게 내 자존심이 허락하지 않고, 나를 귀찮게 하고, 내가 정말 하기 싫은 것일때도 할 수 있는지 생각해보자.

  7) 힘을 뺀 의사소통 기버는 힘을 뺀 의사소통을 구현한다. 이는 흔히 우유부단하고 자존심이 없으며 “남자답지 못 함”을 드러내는 것들이며, 우리 사회에서 지양되어야 할 모습으로 비춰진다. 반대로 테이커는 자신감있고, 진취적이며, 야망을 드러내는 리더십 있는 의사소통 방법을 보여준다. 만약 면접에서 둘 중 하나의 의사소통 방법을 선택하라고 한다면 무엇을 선택할 것인가? 많은 이들이 테이커의 방법을 선호할 것이다.

  그러나 힘을 뺀 의사소통도 많은 이점을 갖고 있다. 먼저 협상에선 단호한 설득보다는 힘을 뺀 질문이 훨씬 효과적이다. 보험 영업사원 1000명 중 기버가 가장 실적이 우수했다. 기버지수가 높은 사람일수록 모든 부분에서의 성과가 비례했다. 기버는 자신을 부각하기 보단 상대에게 초점을 맞추어 질문을 많이 하고 힘을 뺀 의사소통을 선택한다. 즉, 보험을 팔기 위해 자기의 실적이 어떻고, 보험이 얼마나 우수하고 같은 것들이 아니라 상대에 대해 물어야 한다는 말이다.

  여기에는 두 가지 시사점이 있다.

  <1> 대니얼 필크는 그의 저서 [판매는 인간적인 일이다.]에선 “성공은 타인에게 영향을 끼치는 능력에 크게 좌우된다”라고 주장한다. 나는 항상 “똑똑한 사람이란 심리에 능통한 사람”이라 생각했는데, 그것과 일맥상통한다.

  제임스 페니베이커는 실험 결과 타인을 더 많이 알게 되었다고 느끼는 것은 타인의 이야기를 많이 들었을 때가 아니라 자신의 이야기를 많이 했을 때였다. 즉, 내 이야기를 많이 할 수록 타인에게 더 호감을 느끼고, 타인과 더 가까워졌다고 믿으며, 그를 더 잘 알게 됐다고 평가했다. “우리는 대부분 자기 생각을 이야기하는 걸 즐거운 학습 경험으로 생각한다”고 페니베이커는 지적했다.

  기버의 질문은 여기서 효력을 발휘한다. 기버는 상대에게 질문해 상대방이 자신의 이야기를 하도록 만든다. 자기 이야기는 누구나 좋아한다. 기버는 그렇게 상대에게 즐거움을 주고 상대에 관해 알아내고, 그에게 필요한 것을 어떻게 줄 수 있을 지 고민한다. 상대는 그런 기버의 모습에 그를 더 신뢰하고 호감을 갖는다.

  <2> 사람들은 설득당했다는 느낌을 좋아하지 않는다. 상대를 설득하기 위해 강하게 몰아붙이고 생각할 시간을 주지않는 전략은 상대가 스스로 선택했다는 느낌을 주기 어렵다. 정답은 상대방이 스스로 ‘설득된 게 아니라 내가 혼자서 선택한거야.’라고 믿게 만드는 것이다.

  이전에 사람은 스스로 알아냈다고 여기는 정보를 더 가치있게 생각하고 신뢰한다는 연구결과를 보았다. 실제로는 스스로 알아냈다기 보단 주입된 정보일 가능성이 높다. 하지만 그는 그렇게 믿는다. 여기서 그에게 “야 그거 네 생각이 아니라 ~~가 말한 거잖아”라고 해봤자 반발만 살 뿐이다.

  이런 맥락에서 질문은 단호한 설득보다 훨씬 효과적이다. 다음 대통령 선거 때 투표할 계획인지 묻기만 해도 투표 참여율이 41% 향상됐다. 강력하게 설득하려는 메세지는 의혹을 불러온다. ‘내가 혹시 속임수에 걸렸나?, 저 사람이 나를 조종하려는 건 아닌가?, 너무 쉽게 설득되면 바보처럼 보이진 않을까?’ 등등

  애런슨은 말했다. “직접적으로 설득하면 듣는 사람은 자신이 남에게 설등당하고 있다는 사실을 끊임없이 상기한다. 반면 자신을 스스로 설득하게 하면 사람들은 변화의 동기가 자신에게서 나왔다고 확신한다.”

  계획과 의도에 관한 질문은 상대방이 그 질문에 답하게 함으로써 스스로를 설득하게 만든다. 중요한 것은 상대가 이 질문의 의도를 좋게 생각하고 있어야 적용된다. 이를테면 ‘치실을 사용하고 기름기 많은 음식을 피할 계획이 있냐’고 물으면 실제로 식생활을 바꾸고 치실을 사용할 확률이 커진다. 반면 바람직하지 않은 행동 계획을 물어보면 No라고 대답할 가능성이 크다.

  감당할 수 있는 환상이나 라이프 스타일을 제시하는 것도 이와 마찬가지다. 하고 싶고, 할 수 있는데 못하고 있는 것들에 대한 질문은 누구나 Yes라고 대답할 것이다. 그런 질문은 스스로를 설득하게 만들고, 실행력을 높인다.

  8) 권위포기와 그 위험성 힘을 뺀 의사소통은 덜 단정적이고 명령조로 말하면서, 망설임을 주고, 권위를 포기하며 상대의 의견을 묻는 것이다. 테이커는 자신의 권력을 지키고 체면을 유지하기 위해 명령내리기를 좋아한다. 권위 포기란 내 자의식을 내려놓는 것이다.

  비행기가 불시착했을 때 꼭 필요한 물건을 고르라는 실험에서 기버는 다음과 같이 말할 것이다.

  “손전등을 더 우선순위로 해야 하지 않을까? 밤에 구조 신호를 보낼 수 있는 꽤 좋은 도구인 것 같은데 말이야. 어쩌면 반사경이랑 렌즈를 이용해서 불을 피울 수 있을지도 몰라. 내 생각에는 그걸로도 구조 신호를 보낼 수 있을 것 같은데.”

  프리게일의 연구에 따르면 사람들은 이렇게 제안받았을 때 더 잘 받아들인다. 조심스럽게 말하면서 이견을 언제든지 받아들일 수 있고, 당신의 의견을 수용할 것이다라는 인상을 준다. 실험결과 “글쎄, 음, 어, 알다시피” 등 망설임과 “어쩌면, 내 생각에는, 아마” 등 얼버무림, “이거~네, 맞지?, 재밌다, 그치?” 등 부가의문문, “정말로, 대단히, 꽤” 등 강조 부사를 섞었을 때 같은 내용이라도 훨씬 더 큰 영향력을 발휘하고 존중받았다.

  이런 방식의 말하기는 스스로의 권위를 내려놓고 열린 마음으로 대화가 가능하다는 인식을 준다. 테이커는 오히려 자신의 위치와 권력이 위협받을까 두렵기 떄문에 권위를 내세우는 의사소통을 하는 것이다. 자신이 바보처럼 여겨지고 사람들에게 무시받을까 무섭기 때문에 몸을 부풀려 상대를 위협한다.

  하지만 권위포기에도 부작용이 있다. 예를들면 말하기전에 “이기적으로 들릴지도 모르지만…” 같은 표현을 쓴다면 듣는이는 화자가 말하기도 전에 이기적인 내용을 예상하고, 이기적이라고 인식한 뒤, 그 근거를 찾으려 노력한다. 뇌는 인지부조화를 원하지 않기 때문에 한 번 이기적이라고 인식했다면 그 인지에 맞추기 위해 부단히 노력한다.

  9) 조언 구하기 캐티 릴젠퀘스트는 조언 구하기는 권위는 없어도 영향력을 행사하는 놀라운 효과를 보여준다고 설명한다. 협상에서 테이커는 유리한 위치에 서기 위해 스스로를 부각하고, 자신의 위치를 강화하려 노력한다. 매처는 협상을 대가를 주고받는 기회로 보기 때문에 보답을 요구할 것이다. 하지만 기버는 자신의 권위를 내세우는 데에는 관심이 없기 때문에 조언을 쉽게 구한다.

  용지를 매각하는 협상을 벌이는 실험에서 높은 가격으로 매각하는 것에 초점을 맞추면 단 8%만 협상을 성공했고, 어떻게 하면 서로 조건을 맞출 수 있을 지 조언을 구하자 42%가 협상을 성공했다. 조언을 구하면 정보를 공유하는 동시에 긴밀한 협력관계가 형성되어 윈윈거래가 이루어진다.

  조언 구하기가 어려운 이우는 자신의 취약함을 드러내고 질문과 조심스레 이야기하는 힘을 뺀 의사소통이기 때문이다. 조언을 구하는 것은 확신이 없다는 것을 드러내고, 자신감이 없다는 인식을 줄 수 있다. 또한 상대가 더 지혜롭다는 것을 인정해야 하기에 쉽게 수치심을 느낄 수 있다.

  기버는 자아를 보호하거나 체면을 유지하는 데에는 관심이 없기에 취약성을 드러내는 것에 신경쓰지 않으며 진심으로 더 배우고 싶기에 조언을 구한다. 또한 성공한 기버는 도움을 준 만큼 도움을 잘 요청한다. 반면 매처는 조언을 듣는 것을 갚아야 할 빚이라고 생각해 조언 구하기를 망설인다.

  기버는 모든 거래에서 마지막으로 주는 사람이라는 인식은 잘못됐다. 기버는 테이커 매처보다 훨씬 쉽게 도움을 요청한다. 기버는 도움을 요청함으로써 타인도 기버처럼 행동할 수 있는 기회를 준다.

  릴젠퀘스트에 의하면 조언 구하기에는 배움 / 관점전환 / 헌신 / 아첨이라는 4가지 장점이 있다.

  <1> 배움 정말로 유용한 정보는 대부분 사람에게서 온다. 또한 의외로 친밀한 관계보다 덜 친한 느슨한 관계가 더 유용하고 실용적인 정보를 주는 경우가 많다고 한다. 친밀한 관계는 유사한 성향과 비슷한 경험을 공유해 새로운 시각을 공유하는 게 제한된다. 하지만 느슨한 관계는 이미 알고있는 사람이기에 언제든지 연락할 수 있는 구실이 있고, 모르는 사이보다 훨씬 쉽게 가까워지고 신뢰한다. 기버는 체면이나 위신, 대가를 바라지 않기에 이들에게 쉽게 연락하고 도움을 받는다.

  <2> 관점전환 조언 구하기는 상대가 내 관점에서 생각하도록 독려한다. 문제가 있을 때 상대에게 “당신이라면 어떻게 하시겠어요?”라 묻는다면 그는 나의 관점에서 당면한 딜레마를 마치 자기 일인 것처럼 고민한다. 이렇듯 자연스레 상대의 관점이 나로 전환된다.

  <3> 헌신 존 제커와 데이비드 랜드의 실험에 따르면 부탁을 수락한 사람들이 부탁한 사람을 더 호의적으로 생각했다. 즉, 내게 부탁한 사람의 부탁을 들어주면 그를 좋게 생각하게 된다는 것이다. 이는 직관에 반하는 것처럼 보이지만 인지부조화가 작동하기에 가능하다.

  사람들은 시간과 노력, 지식 혹은 어떤 자원을 투자해 남을 도와주면 자신이 가치 있는 일을 했고 상대가 도움을 받을 자격이 있다고 믿으려 애쓴다. 내가 부탁을 하고, 그가 들어줌으로써 나를 ‘그만큼 시간을 쏟을 가치가 있는 사람’으로 여기에 된다.

  이에관해 벤저민 프랭클린은 말한다. “당신이 친절하게 대해준 사람보다 당신에게 한 번이라도 친절을 베푼 사람이 당신에게 또 다른 친절을 베풀 가능성이 더 크다.”

  <4> 아첨 누군가에게 조언을 구한다는 것은 그를 높게 생각하고, 그의 능력을 인정한다는 의미로 받아들여진다. 사람은 대부분 매처이기에 그런 대접을 받았다고 느끼면 그에 보답해야 한다고 생각해 나를 호의적으로 대한다.

  나는 조언을 구할 때 많은 경우에 다음과 같이 말한다. “~~ 고민이 있는데 너가 딱 생각나더라, 너라면 이 것에 대해 잘 알 것 같았어.” 그러면 상대방은 내심 기분좋은 티를 내지 않기 위해 노력한다. 그리고 부탁을 수락하고 성심성의껏 대답해준다.

  아이작슨은 이를 조언을 구함으로써 사람들의 자만심과 허영심에 호소하는 것이라 기록했다. 조언을 해주면 테이커는 스스로가 중요한 사람이 되었다 느끼고, 기버는 자신이 도움이 되었음에 기뻐하며, 매처는 상대에게 대가를 받을 수 있을 것이라 기대해 도와준다.

  하지만 주의할 점은 진심으로 조언을 구하지 않고 이러한 이점 떄문에 조언을 구하려하면 반드시 들통난다. 조언을 부탁받은 상대가 조언을 구하는 사람을 테이커로 인식했기 때문이다. 이미지를 조작하려 하거나, 환심을 사려는 시도는 본능적으로 눈치챈다.

  10) 여성의 유리천장과 기버의 수익 린다 밥콕은 여성의 유리천장에 분노하여 여자가 남자보다 낮은 임금을 받는 이유를 연구했다. 그녀는 카네기멜론의 MBA 학생들 중 직장생활 35년간 여성 한 명이 평균 100만 달러 이상을 손해 본다고 계산했다.

  하지만 연구결과는 의외로 여성 본인에게 있었다. 유리천창은 임금 편차를 발생하는 주 요인이 아니었다. 여성과 남성은 동일 임금에서 시작하지만 단지 여성이 임금인상을 남자보다 덜 요구했다.

  남자는 57%가 초임협상을 시도하지만 여자는 단 7%만이 시도했다. 당연히 협상을 시도한 사람들이 평균 7.4% 더 높은 초임을 받고 일을 시작하며 그 수치는 성별 간 격차를 설명하기에 충분했다.

  이는 고학력자에게만 적용되는 것은 아니었다. 게임을 하고 3에서 10달러를 주는 대가로 실험을 모집 후 최소금액인 3달러를 주며 이 정도면 괜찮냐고 물었을 때 남성이 여성보다 8배 많이 더 달라고 요구했다. 또 다른 방은 괜찮냐고 묻지도 않았는데 여기선 남성의 13% 요구한 반면, 여성은 아무도 요구하지 않았다. 더욱이 금액 협상이 가능하다 했음에도 남성은 57%, 여성은 17%만 더 달라고 요구했다.

  여성은 따뜻하고 친절해야 한다는 사회적 기대와 수동적인 이미지상이 이러한 결과를 가져왔을 것이라 예상한다. 반면 남자는 경쟁과 쟁취의 세계에 조금 더 가깝기 때문에 그랬을 것이다.

  하지만 그렇다고 여성이 남성보다 이타적이며 훨씬 손해본다는 것은 아니다. 남녀불문 기버가 전체적으로 수입이 14% 낮았고, 남성기버가 여성기버보다 3배나 더 손해를 보았다. 또한 앨리스 이글리의 실험에서 남자와 여자의 이타성은 거의 동등하다는 것이 밝혀졌다. 단지 여성은 가족에게 장기기증, 동료를 돕거나 부하에게 조언하는 등 가까운 관계에서 더 많이 베풀고 남성은 위험이나 응급한 상황에서 타인을 돕는 등 모르는 사람을 도울 가능성이 높았다.

  기버가 수입이 낮은 것은 그들이 자신의 이익을 잘 못챙긴다는 것과 더불어 애초에 그들이 수입이 낮은 일을 선호하기 때문이다. 기버는 수익보단 타인에게 도움이 되고 세상을 더 많이 변화시키는 일을 선호한다.

  11) 감정의 고양과 실천 기준치 조너선 하이트는 선행이 다른 사람들에게 똑같이 하도록 만든다는 것을 밝혀냈다. 이를 감정의 고양이라고 한다. 타인의 선행에 감화 받으면 냉소적인 감정이 사라지고 도덕적 영감이 들어선다. 이러한 감정의 고양은 그 영감이 유지되는 동안 이타적인 사람이 된 것처럼 행동하게 만든다.

  감정의 고양을 극대화하기 위해선 역할모델이 되어야 하는데 레이프 넬슨과 마이클 노턴은 사람들이 롤모델에게 동질감을 많이 느낄수록 더 많이 영향받는다는 것을 알아냈다. 남을 돕는 행동을 하는 실존인물과 슈퍼맨에 대한 특징을 각각 10개 씩 적으라고 지시받았을 때 실존인물에 대한 특징을 적은 사람들이 훨씬 실행력이 좋았고 감정의 고양이 활발했다.

  실존인물의 특징을 생각할 때 바람직한 속성 중 자신과 얼마나 닮았나 떠올리고, 자신에게도 그런 면모가 있다고 믿고 싶어한다. 그러면서 실존인물에게 동질감을 느끼고 그를 역할모델로 삼는다. 슈퍼맨처럼 노력해도 안 되는 게 아니라 노력하면 누구나 할 수 있고, 나 또한 가능하며, ‘나에게도 이미 그런 면모가 있지 않나?’라고 생각하게 하는 편이 훨씬 효과가 있다.

  즉 사람들은 실천할 수 있는 기준치가 필요하다는 말이다. 치알디니는 실험결과 “동전 하나라도 큰 도움이 됩니다.”라고 적으면 더 많이 기부하고 기부자 수가 늘어나도 기부액수가 줄지 않는다는 것을 발견했다. 사람들은 돕고 싶어도 그 의미에 대해 회의적이며, 자신이 기준치에 미달된다고 여기기 때문에 돕지 않는다.

  실현할 수 있고, 감당할 수 있는 작은 실천이면 충분하다는 인식을 주는 것이 좋으며 그런 역할모델을 선정하면 큰 효과를 볼 수 있다.

내 생각

참고

learn

• 상대의 감정이 아니라 생각이나 이익에 이입해보자. 정에 휩쓸린 결정이 아닌 상대가 얻기 바라는 이득에 집중하기
• 테이커가 되지 않기
  • Kissing up, Kicking down을 주의하자.
  • 동료에게 정보를 감추면 정보를 못 얻는다.
  • 내 기여를 생각하기 전에 상대방의 기여도를 먼저 생각해라
• 기버로 사는 법
  • 자기 얘기를 했을 때 호감느낌 → 말하기보단 들어라
  • 체면이나 자존심보다는 전체의 이익, 장기적 이익으로 몰입상승에서 빠져나와라
  • 남을 도움으로써 보상받는 체계를 만들자
  • 도움으로 삶의 의미를 찾아내라
  • 불지피기 방식으로 베풀기
  • 너그러운 팃폴탯 전략 → 2:1
  • 타인을 위해 협상한다는 마인드셋
  • 상대가 원하는 게 내 자존심이 허락하지 않고, 나를 귀찮게 하고, 내가 정말 하기 싫은 것일때도 할 수 있는지 생각해보자.
  • 원하는 게 있다면 요구하거나 요청하기 보단 차라리 조언을 구해보자
  • 필요한 게 있다면 도와줄 때까지 기다리지말고 직접 요청해라
• 유용한 심리
  • 대부분 그게 집단의 규범이기 때문에 그렇게 행동함 (본인은 모른다)
  • 내집단으로 인식하게 만들면 더 호혜적으로 변한다
  • 희소한 유사성이면 동질감이 강화된다.
  • 아무도 믿지 않지만 모두가 그럴거라는 믿음
  • 자기 스스로를 설득하게 만들어라 (긍정적인 질문에 답하게 하기)
  • 사람들은 실천할 수 있는 기준치를 필요로 한다 (치알디니와 동전한닢)

Think more

• 상대가 자기 얘기를 많이 하게 하는 방법에 대해서 연구해보자
• 꾸준하지 못 한 것과 몰입상승, 한계비용의 차이는 무엇일까? 뭐가 그만 둘 용기인걸까?
• 어떤 마음을 가져야 남을 도움으로써 보상받을 수 있을까
• 상대가 원하는 게 내가 하기 싫은 것일때 금방 알아차리고, 그걸 행할 수 있는 방법
• 우리 집단은 우리에게 어떻게 행동하라고 말하는 가, 그걸 이용할 방법은?
• 아무도 믿지 않지만 모두가 그럴거라는 믿음의 예시는? 그 믿음을 바꾸는 방법
• 자기 스스로를 설득하게 만드는 방법은 무엇일까?
• 마케팅적으로 사람들이 실천할 수 있는 기준치를 만들어주는 방법은?