하이아웃풋매니지먼트

출판사: 청림출판 · 추가 개념: 제한 단계, 최저 가치, 모니터링, 생산성, 병목

키워드

인용구

내용

30p 사람과 성과의 기본식

• 어떤 사람이 일을 하지 않는 이유는 능력 부족 또는 동기 부족 두 가지뿐 → 그 일을 할 수 없거나 하려고 하지 않는 것이다.
• 성과 개선 방법도 직원의 동기를 높이는 것과 그들을 교육 시키는 것이다. → 감시나 압박은 근본 해결책이 아님 → 성과는 훈련과 보상 구조로만 바뀜

40p 생산의 정의

• 생산이란 예정된 시간에 최적의 품질로 최소 비용으로 고객에게 전달하는 것 → 빠르기만 하거나 싸기만 하면 생산이 아님

• 속도, 품질, 비용은 동시에 관리 대상

• 가장 먼저 해야 하는 건 제한단계를 찾는 것

  • 제한단계: 전체 생산 과정 중 가장 오래 걸리고 비용이 많이 드는 업무 → 이를 기준으로 생산이 완료되어 제공하는 시점을 결정해야 한다.
  • 최적화란 모든 단계를 개선하는 것이 아니라 병목을 중심으로 흐름을 재배치하는 것 → 제한 단계 업무에서 비용과 시간을 줄일 방법을 찾아야 한다
  • 전체 운영은 가장 오래 걸리고 가장 비싼 단계를 기준으로 설계해야 함 → 가장 느린 지점이 전체 속도를 결정

• 아침식사 제공이라는 운영과정

  • 준비 시간이 가장 오래 걸리는 것은 반숙 달걀 → 제한 단계
  • 그래서 식당은 달걀을 삶는 데 걸리는 시간을 중심으로 전체 업무를 계획해야 한다.
  • 반숙 달같은 준비하는 데 가장 오래 걸릴 뿐만 아니라 대부분의 손님이 아침식사의 가장 중요한 메뉴로 여기기 때문
  • 달걀을 삶는 시간을 기준으로 토스트를 구워낼 시간을 산정해야 한다.
  • 마지막으로 토스트를 구워내는 시간을 기준으로 커피를 언제 컵에 따라야 하는지를 결정해야 한다

48p

• 운영 최적화는 장비 인력 재고의 조합과 조정이 가장 중요하다
  • 각각의 대안이 비용을 증가시키기 때문에 자원을 배치하는 가장 비용 효과적인 방법을 찾아야 한다.
• 목표는 최소 비용으로 최단 리드타임과 최고 품질을 만드는 것

52p 최저 가치 단계

• 가능한 한 최저 가치 단계에서 생산 과정의 문제를 감지하고 해결해야 한다. → 초기에 잡을수록 비용이 적게 듦 → 완성 단계의 수정은 가장 비쌈

• 예시

  • 상한 달같을 고객에게 제공되었을 때가 아니라 납품받을 때 알아내어 반품해야 한다.
  • 입사 희망자가 본사를 방문하기 전인 캠퍼스면 접 때 부적격자를 미리 탈락시켜야 한다.
  • 완성된 컴파일러를 검사하여 문제를 발견하기보다 컴파일러를 구성하는 각 단위를 검사 하는 과정에서 성능 문제를 미리 발견하도록 노력해야 한다.

53p 병목 오인으로 발생하는 낭비

형사제도의 병목

한 사람의 범죄자를 체포하여 교도소로 보내는 데드는 사회적 비용을 산출하면 100만 달러가 족히 넘는다. 그 이유는 체포 된 용의자들 중 실제로 교도소에 수감되는 자의 비율이 아주 적기 때문이다.

교도소가 죄수로 넘쳐나고 감방이 부족하기 때문에 상당수의 범죄자들이 징역을짧게 살거나 징역형을 받지 않고 집행유예와 같은 형을 받는다.

이것은 생산의 기본 원리를 위반하는 엄청나게 값비싼 트레이드 오프다. 이때의 제한단계는 '유죄판결을 받는 단계'다. 감방 하나를 만드는 데 8만 달러가 들고, 죄수 한 명을 1년 동안 수감하는 데 드는 비용은 1~2만 달러 정도다.

이 비용은 범죄자를 교도소까지 보내는 데 드는 100만 달러에 비하면 적은 금액이다.

감방을 만드는 데 드는 8만 달러가 부족해서 100만 달러가 넘는 돈을 부담한다는 것은 우리 사회가 형사 처벌 시스템에 투자한 돈을 잘못 사용하는 것이다.

그리고 이런 일이 발생하는 이유는 전체 과정을 제한하는 단계 (즉 제한단계)를 '비어 있는 감방의 수라고 잘못 알고 있기 때문이다.

• 사람들은 “감방이 부족하다”를 제한단계로 착각하지만, 실제로는 유죄 판결을 얻는 과정이 진짜 병목

• 병목을 잘못 잡으면, 작은 비용(감방 건설·운영비)을 아끼려다 훨씬 큰 비용(체포·재판·집행 과정에 드는 사회적 비용)을 낭비

• 해결책

  • 제한단계 재정의 범죄자를 교도소에 넣는 전체 과정에서 가장 큰 병목은 ‘빈 감방 수’가 아니라 ‘유죄판결까지 이어지는 성공률’ 즉, 체포 이후 실제로 형이 확정되어 수감까지 가는 과정이 제한점이라는 사실을 인정해야 함
  • 투자 우선순위 전환 감방을 늘리는 것이 단순한 시설 확충이 아니라 전체 시스템의 효율을 높이는 레버리지 포인트라는 점을 인식 8만 달러로 감방 하나를 늘리면, 100만 달러를 소모하고도 허공으로 사라지는 체포·재판 비용이 절감
  • 비용–편익 재구성 지금 구조는 “단기 지출 최소화”에 매달려 장기적 손실을 키우는 사례 실제로는 감방 건설·운영에 투자하는 것이 전체 사회적 비용을 줄이고 범죄 억제력도 강화
  • 정책적 대안
    1. 감방 확충 및 형량 집행력 강화
    2. 비폭력·경미범에 대한 대체적 처벌(벌금, 사회봉사, 전자발찌 등)을 제도화 → 감방을 진짜 위험 범죄자에게 우선 배정
    3. 사법 절차(기소→판결) 효율화 → 체포가 헛수고가 되지 않도록 시스템 정비

58p 짝지은 지표

• 좋은 지표를 설정하는 원칙

  • 첫 번째 원칙
    • 어떤 지표든 없는 것보다 낫다
    • 그러나 지표가 실질적인 효과를 발휘하려면 단순히 업무 활동 자체가 아니라 업무의 결과물을 측정해야 한다.
    • 영업 사원이 그가 수주한 주문으로 평가받지 그가 한 전화통화로 평가받지 않는 것처럼 말이다.
  • 두 번째 원칙
    • 손에 잡히는 것(physical)이고 계량적(countable)이어야 한다는 것이다.

• 행정업무의 결과물을 효과적으로 측정하는 지표의 예

행정 기능	업무 결과물 지표
외상 매입	처리한 전표 수
건물 유지관리	청소가 완료된 사무실 면적
고객 서비스	입력된 주문 수
데이터 입력	처리된 거래 수
채용	채용된 사람 수
재고 관리	창고에 관리 중인 아이템 수

• 여기에 나열한 지표들은 모두 정량적인 결과물 지표이기 때문에 업무의 질적인 측면을 다루는 지표와 짝을 이루어야 한다.

  • 외상 매입의 처리한 전표 수란 지표는 감사 부서나 공급업체에 의해 발견된 오류 수리는 지표와 짝을 이루어야 한다.
  • 청소가 완료된 사무실 면적'이란 지표는 해당 빌딩 안에서 사무실을 사용 중인 '고위관리자의 평가(객관적이면서 동시에 주관적인)와 짝을 지어야 한다.

• 짝 지은 지표의 효용

  • 첫째, 개인이나 집단의 목적이 무엇인지 아주 분명하게 보여준다.
  • 둘째, 행정 기능을 측정할 때 객관적인타 당성을 제공한다.
  • 셋째, 동일한 기능을 수행하는 행정 부서들을 서로 비교할 수 있도록 측정 방법을 알려준다. 지

64p 미래를 예상하는 방법

• 스태거 차트
  • 향후 몇 개월 동안의 결과물을 예측할 수 있는 스태거 차트를 사용하는 것
  • 이 차트를 매 달 업데이트하여 최신의 예측치를 과거의 예측치와 비교할 수 있다.
  • 하나의 예측치가 다음의 예측치와 얼마나 달라지는지 쉽게 볼 수 있음

74p 통제와 관리의 착각

• 문제 상황
  • 런던의 미국 대사관이 밀려드는 비자 신청을 감당 하지 못함
  • 100만 명의 영국인이 비자를 신청하고 그들 중 98%가 비자 승인을 받는다.
  • 60명의 대사관 직원은 하루에 6.000건의 신청서를 처리해야 한다.
• 대안
  • 일찍 비자를 신청하면 3주안에 받을 수 있다는 신문 광고
  • 당일에 본인이 직접 여권과 비자 신청서를 작성하도록 함.
  • ⇒ 이렇게 했음에도 불구하고 줄은 줄어들지 않았다.
• 근본 원인
  • 비자 처리 속도를 전반적으로 높여야 한다는 기본적인 이슈를 전혀 고려하지 않았기 때문
• 최종 해결책
  • 현재의 시스템을 샘플 테스트로 대체
  • 대사관 공무원이 신청서를 100% 확인하는 것은 불필요한 일이라는 점을 받아들여야 한다.
  • 비자 신청서의 98%가 문제없이 통과되기 때문에 대사관이 샘플링 테스트(품질 보증 테스트 중 하나)를 도입한다면 처리시간을 단축시키면서도 무자격자가 입국할 확률이 높아지지 않도록 만들 수 있다.
  • 국세청은 샘플을 선정해 조사와 감사를 실시함으로써 국민 개개인을 일일이 조사하지 않아도 국민들이 세법을 준수하도록 만듦
• 관리자의 실패
  • 만약 관리자가 여러 직원이 수행하는 모든 것을 확인한다면, 그것은 시간을 낭비하는 참견
  • 관리자의 참견이 많으면 직원은 자신의 업무에 책임감을 느끼지 않는 데 익숙해짐

76p 생산성을 향상하는 법

• 생산성을 향상하는 두 가지 방법

  1. 같은 일을 더 빨리 하는 방식 → 개인의 속도를 높이는 접근
     1. 업무의 내용은 변하지 않은 채 업무를 더 빨리 한다는 말은 '직원 한 명의 시간당 업무량'을 늘린다는 뜻
  2. 일의 성격 자체를 바꾸는 방식 → 구조를 바꾸는 접근

• 레버리지

  • 높은 레버리지를 갖는 활동은 높은 수준의 결과물을 산출
  • 낮은 레버리지를 갖는 활동은 반대로 낮은 수준의 결과물을 산출
  • 활동 당 결과물을 높게(높은 레버리지 활동으로 재배열) 만드는 게 가장 중요

• 생산업무와 행정업무 모두의 생산성(레버리지)을 높일 수 있는 방법

  1. 자동화
  2. 업무 단순화

• 업무 단순화 절차

  1. 실제 업무 흐름을 그대로 그린다
  2. 모든 단계를 빠짐없이 나열한다
  3. 단계 수를 절반으로 줄일 목표를 세운다
  4. 각 단계에 왜 필요한지 묻는다
     • 대부분의 경우, 아무런 이유 없이 업무 흐름 속에 존재하는 단계가 많다는 사실을 깨닫게 됨

• 소프트한 업무 영역에선 결과물과 활동을 구분하기 어려움

  • 결과물을 강조하는 것이 생산성 향상의 핵심
  • 활동만 증가 시키는 것은 반대 효과를 야기

102p 위임의 핵심 원칙

1. 위임 후 완전히 손을 떼는 것은 포기하는 거나 마찬가지 → 결과에 대한 책임은 관리자에게 있음
2. 위임자와 피위임자는 동일한 맥락을 공유해야 함
   • 양측이 정보를 공유하지 않는다면 피위임자는 특정 지시를 수행하는 대리인에 불과할 수밖에 없음
3. 세부적인 사항까지 일일이 지시하는 간섭은 레버리지가 낮을수밖에 없다.
4. 위임한 업무를 모니터링하는 것이 결과를 보장하는 유일하고 실질적인 방법
   • 모니터링은 간섭이 아님
   • 자신에게 익숙한 활동은 모니터링하기 쉽기 때문에 자신이 가장 잘하는 활동을 위임해야 함
   • 모니터링은 최저 가치 단계에서 수행

146p

• 회의에서 결정해야 하는 6가지 질문
  1. 어떤 결정을 내려야 하는가?
  2. 언제 하는가?
  3. 누가 하는가?
  4. 누구와 상의를 하고, 누구에게 협조를 구해야 하는가?
  5. 결정에 대해 누가 동의 혹은 거부를 할 것인가?
  6. 결정된 사항을 누가 알아야 하는가?

참고

learn

• 하이아웃풋 셀프 매니지먼트
  1. 결과물로 일 정의하기
     • 무엇을 했는지가 아니라 무엇이 달라졌는지로 일을 규정
  2. ‘누가 못했는지’가 아니라 ‘어디서, 왜 막히는지’를 먼저 본다
  3. 병목 하나만 집요하게 파고든다
     • 가장 느리고 가장 비싼 단계 하나만 골라 해결하기
     • 최저 가치 단계에서 문제를 조기 진단하기
  4. 팀의 제한단계를 “발견하는 사람”이 되기
     • 일이 늦어지는 지점을 계속 추적
     • 그 지점에서 대기, 재작업, 수정이 반복되는지 확인
  5. 레버리지 관점으로 일 선택하기
     • 이 일을 내가 안 하면 어떤 결과가 사라지는가
     • 이 일을 내가 하면 몇 명의 시간을 줄일 수 있는가
  6. 모니터링 설계 훈련
     • 일이 끝난 뒤 결과만 보지 말고
     • 어디에서 틀어졌는지 최저 가치 단계에서 복기

Think more