관계의 본심
출판사: 푸른숲 · 추가 개념: UX인격, 중립적 표현, 게인효과, 유사성-매력 효과, 우울한 사람 위로하기
키워드
- 소프트웨어의 인격 17p
- 중립 50p
- 칭찬과 비판 54p
- 칭찬과 비판의 인식차이
- 칭찬과 비판 전략1
- 칭찬과 비판 전략2
- 비판과 지적능력 80p
- 비판하는 방식 60p
- 칭찬 전략 65p
- 격려전략 70p
- 겸손 86p
- 성격 드러내기 114p
- 게인효과 122p
- 유사성-매력 효과 122p
- 뭉치는 팀의 특징 131p
- 긍정적인 감정 195p
- 우울한 사람 202p
인용구
내용
소프트웨어의 인격 17p 사람들은 소프트웨어와도 인간과 유사한 상호작용을 하며 더욱이 그것을 원하기까지 한다. 따라서 인간같은, 인격이 있는 소프트웨어가 필요하다. 우리가 사람한테 그러하듯 소프트웨어에게도 예의와 격식을 갖추고, 편향과 부족함이 있길 기대하고 그런 소프트웨어에 호감을 가진다. 따라서 UX는 소프트웨어에서 인격이 느껴지도록 해야 한다. 이를 위해 사용자 개인화와 취향 저격이 필요하다. 예를들어 마이크로소프트의 캐릭터 클리피는 사용자에게 쓸모없는 답변을 주거나, 사용자의 이름이나 취향을 전혀 모르는 등 비호감을 샀다. 때문에 사람들은 그 캐릭터를 싫어하고 그와 더불어 동시에 무능력하다고 느끼기까지 했다. 타인에 대한 호감이 그의 능력을 긍정적으로 평가하는데도 영향을 미친다는 근거다.
중립 50p 사람들은 자신이 다른 사람보다 뛰어나다는 워비곤 호수 효과를 가지고 있다. 이 때문에 중립적인 표현은 다방면에서 악영향을 준다. 자신을 중립적으로 표현하면 실패의 책임은 부인하고 성공의 책임만 받아들이는 자기위주 편향에 빠지게 된다. 또한 타인에게 중립적으로 말하는 행위는 사람들에게 부정적인 인식을 준다. 인간은 종합적 사고보단 정보의 조각들을 해석한다. 사람들은 워비곤 호수 효과에 대해 자신을 높게 평가하는데 내가 중립적으로 말하면 나를 얕잡아 볼 것이다. 따라서 중립적 사고는 나를 부정적으로 인식하는 근거가 된다.
칭찬과 비판 54p
- 칭찬과 비판의 인식차이
사람들은 스스로에 대한 긍정적인 이야기는 쉽게 받아들이고, 부정적인 비판은 근거를 따져 수용하든가 무시하는 경향이 있다. 따라서 비판은 근거가 없다고 생각하면 신경쓰지 않지만, 칭찬은 근거가 없어도 무의식적으로 수용한다. 이게 바로 아첨이 효과적인 이유다. 사람들은 칭찬의 내용을 깊이 생각하거나 곱씹지 않고 칭찬받았다는 사실 자체를 기억한다. 따라서 칭찬받은 이후엔 무슨 내용이었는지도 기억하지 못한다. 그래서 사람들은 아첨이라는 걸 알아도 이에 긍정적으로 반응한다. 만약 아첨하는 상대가 미소짓거나 따뜻한 어조라면 더욱 효과적이다.
이처럼 진심어린 칭찬과 아첨은 모두 상대를 우호적으로 평가하게 만들지만 비판은 비판하는 사람에 대한 부정적 평가를 만들 수 있다. 나아가 칭찬을 전달하는 것은 긍정적이지만, 누군가의 비판을 전달하는 사람도 부정적으로 인식된다.
- 칭찬과 비판 전략1
칭찬과 비판을 전략적으로 사용하기 위해선 역행간섭과 순향증강이라는 개념을 이해해야 한다. 역행간섭은 새 정보가 이전에 학습한 정보를 방해하는 현상을 말한다. 뇌는 부정적인 것에 집중하고 더 부각한다. 때문에 비판과 비난은 쉽기 잘 기억되고, 강조되어 이전에 아무리 좋은 내용이 있었어도 이후에 나온 비판에 영향을 받게 된다. 이에 더해 순향증강은 부정적 사건을 접한 후 기억력이 향상되는 것을 말하는데 부정적 사건 후에는 뇌가 경계태세에 들어가기 때문이다.
따라서 칭찬을 할 때는 순서가 중요하다.
칭찬 → 비판: 역행간섭 때문에 부정적인 것만 남음
비판 → 칭찬: 순향증강으로 집중해서 칭찬을 들음
샌드위치 식 비판: 역행간섭과 순향증강이 동시에 일어나 가장 칭찬의 효과가 낮다.
칭찬은 비판 후에 오는 게 적절하다. 간혹 칭찬을 먼저하고 분위기를 풀어보려 칭찬 후 비판을 하는데 그건 앞선 칭찬이 가식적으로 느껴지게 하고, 칭찬이 비판의 전조라는 인식을 줄 수 있어 좋지 못하다. 더욱이 역행간섭으로 비판만 기억에 남을 것이다. 먼저 비판을 한 후 칭찬으로 마무리해라. 요리 경연대회를 생각해보자. 고든 렘지가 비판을 쏟아내다 마지막에 칭찬을 하면 참가자는 잘 했다고 생각할 것이다. 반대로 칭찬을 하다 “그러나 이건 별로다.”는 식으로 말하면 앞선 칭찬은 무의미한 것처럼 느껴진다. ‘다 잘했는데 이것만 보완하자.’는 의도였을지 모르지만 듣는 사람은 그렇게 들리지 않는다.
- 칭찬과 비판 전략 2
만약 팀 내에서 터무니없는 평가로 동료의 실적을 칭찬하면 주위사람들은 그 평가를 의심하면서도 그 동료가 일을 잘했다고 생각하기 시작한다. 이와 반대로 단점 하나만 강조해서 평가하면 주위사람들이 부정적으로 생각하게 할 수도 있다. 즉, 타인에 대한 칭찬은 조직에서 긍정적인 영향을 주고, 비판은 부정적인 영향을 준다. 의견을 내뱉는 일이 사람들의 판단에 영향을 미친다. 가장 좋은 것은 조직 구성원이 서로 칭찬하는 루프를 만드는 것이다.
- 비판과 지적능력 80p
우리는 비판자를 부정적으로 평가하지만 동시에 더 똑똑하다고 생각하기도 한다. 솔로몬 애쉬에 실험결과 “머리좋고 예의바르다.”라는 표현은 실험시간 내 30%까지만 지혜롭게 보였고 “머리좋고 퉁명스럽다.”는 50%동안 지혜롭게 보였다.
한편 테레사 애머빌 교수의 실험에서는 사람들은 부정적 의견을 내는 사람을 더 지적이라고 생각한다는 게 밝혀졌다. “비관주의만이 의미심장하게 보이고 긍정주의는 하찮게 보인다.”는 말이 시사하는 바다. 사람들은 비판과 지능을 무의식적으로 연결한다. 비판만 하면 비우호적인 평가는 받겠지만 똑똑해 보인다. 반대로 워비곤 호수 효과 때문에 상대를 칭찬만 하면 멍청하게 보일 것이다. 이 둘을 적절히 섞는 균형이 필요하다.
- 비판하는 방식 60p
비판하는 방식이 잘못되면 근거가 정확해도 부정적 결과를 초래할 수 있다. 타당한 비판이 오히려 반발심과 분노를 초래해 역효과가 날 수 있기 때문이다.
- 비판에 반응하는 법 알려주기
진정으로 나은 결과를 유발하고 싶다면 잘못을 지적하되 개선방법을 알려주고 비판에 반응하는 건설적인 방법을 알려줄 필요가 있다.
- 중요한 것부터 비판하지 않기
중요한 것부터 비판하면 역행간섭으로 가장 사소한 것만 기억에 남을 우려가 있다.
- 고칠 기회를 주어라
비판하되 그것을 고칠 기회를 줘야 한다. 비판해놓고 곰곰히 생각해보라는 식으로 떠나버리면 상대의 기분을 상하게 하고 방치하는 꼴이다. 즉각적으로 수정할 기회를 주는 것이 좋다.
- 즉각적 대답을 요구하지 마라.
난감하거나 어려운 질문을 던져놓고 바로 대답하라고 강요하지 마라. 간단한 답변을 할 수 있게 해주고 추후에 다시 이야기하자 하는 게 좋다.
- 칭찬전략 65p
- 칭찬에 격하게 반응하라.
칭찬은 비판만큼 극적인 변화를 유도하기 어렵다. 오히려 칭찬을 들으면 혈압과 심장박동이 낮아지고, 아드레날린이 줄어든다. 이 때문에 우리는 칭찬을 받았을 때 미적지근하게 반응하게 되는 것이다. 칭찬의 효과를 극대화하고, 칭찬 루프를 만들려면 칭찬에 격하게 반응해라.
- 음운과 운율을 써서 칭찬해라.
우리 뇌는 음운과 운율을 더 잘 기억한다.
- 마스터, 종결자 등 긍정적인 별명을 지어줘라.
별명은 자아에 대한 넛지와 프레임을 씌울 수 있는 좋은 방법이다.
- 갑작스레 칭찬하기
본격적으로 칭찬을 하는 게 아니라, 다른 얘기를 하다 예상치 못한 타이밍에 칭찬하면 더 진정성 있어 보인다.
- 서로 칭찬하는 관계 만들기
스스로 칭찬하기 보다는 타인이 나를 칭찬하게 만드는 게 윈윈이다.
격려전략 70p
- 노력하면 된다는 프레임 씌우기 캐롤 드웩의 마음이론에 따르면 두가지 마음이 있다. 하나는 열린마음으로 노력하면 실패를 성공으로 바꿀 수 있다는 믿는 마음이다. 다른 하나는 닫힌마음으로 지능과 능력은 타고난 것이기에 노력해도 의미없다는 마음이다. 비판받는 이의 마음의 구조에 따라 격려나 조언, 비판과 칭찬의 효과가 다르다. 닫힌마음을 가진 사람은 개선의 의지가 적을 것이다. 그러나 이는 넛지로 교정할 수 있다. 상대가 열린마음을 가질 수 있도록 넛지를 가하고, 노력하면 된다고 끊임없이 세뇌시켜라.
- 목표가 만만하다고 말하지 마라 우리는 종종 자신감을 주기 위해서 “당신은 이걸 쉽게 할 수 있다.”라는 식으로 말하곤 한다. 그러나 이는 오히려 닫힌마음을 유도하게 된다. 목표가 만만하다고 표현하는 것은 노력이 아니라 사람에 대한 평가로 실패 시 재능이 없다는 것을 내포하고 있다. 따라서 “넌 재능이 있어.” “넌 성공할 팔자야”라는 식의 칭찬은 실패를 수용하지 않아 부정적 결과를 초래할 수 있다.
- 재능이 아닌 교육의 성과를 높게 평가하기 관리자는 직원의 재능이 아니라 훈련이나 교육의 성과를 높게 평가해야 한다. 즉, 관리자의 마음도 중요하다. 닫힌마음의 관리자는 성과에 따른 보상을 잘 안해주고 성장을 야기하는 피드백을 잘 안할 것이다. 열린마음의 관리자가 되고, 그런 사람을 고용해라.
겸손 86p 흔히 겸손은 미덕이라 여긴다. 하지만 모든 상황에서 그런 것은 아니다. 사람들은 겸손하게 스스로를 탓하는 사람에게 호감을 갖지만 동시에 그가 능력이 떨어진다고 생각한다. 이와 반대로 오히려 남탓을 할 때 더 유능해보인다고 생각한다. 칭찬과 비판의 원리와 동일하다. 사람들은 비판보단 칭찬하는 사람을 좋아하지만 자기 자신에 대해선 다르다. 사람들은 자기를 칭찬하는 사람보단 자기를 비판하는 사람, 즉 겸손한 사람을 더 좋아한다. 그러나 이는 무능력하다는 인식을 줄 수 있어 이율배반적이다. 자신을 너무 칭찬하는 사람은 오만해보이지만, 반대로 너무 겸손하면 무능력해보인다. 따라서 지나치게 겸손하게 군다면 자기 자신을 무시받게 두는 행위임과 동시에 상대가 자기 위에 군림하게 두는 행동이다. 이는 이로운 관계를 형성하는 데 방해요소다. 책임감있는 사람이라면 자신을 너무 낮춰서 상대가 나를 무시할 수 있는 환경을 조성해선 안된다. 따라서 이를 피하기 위해서는 자기비판과 자기칭찬, 타인비판과 타인칭찬을 전략적으로 활용해야 한다. 타인을 비판하는 건 신중해야 한다. 이는 지적으로 보일 수는 있지만 호감을 못 얻기에 호의를 받을 수 없다. 특히 자신과 의견을 주고받는 이를 노골적으로 비판하는 건 피해야 한다. 가장 좋은 건 서로가 서로를 칭찬하는 관계를 만들어 능력도 얻고, 호감도 얻는 것이다. 이를 위해 서로를 소개하면 서로 칭찬하는 방법이 있다.
성격 드러내기 114p 솔로몬 애쉬에 따르면 사람들은 성격이 분명히 드러나는 사람을 좋아하고 알아채기 힘든 성격의 사람에게는 반감을 보인다. 이는 글을 쓸 때도 동일하다. 우유부단한 마음은 캐릭터를 중립적으로 표현하려 하는데, 캐릭터가 다소 극단적이거나 안 좋은 면을 갖고 있어도 명확히 성격을 드러내는 편이 호감을 얻는다.
게인효과 122p 엘리엇 아론슨과 대럴 린더의 실험결과 사람들은 처음에 큰 보상을 한 번 받는 것보다, 처음엔 작은 보상을 받았다가 점점 큰 보상을 받는 것을 더 좋아했다. 이를 게인효과라 한다. 사람들은 0에서 10을 한번에 받기보다 먼저 2를 받고 후에 8을 받기를 더 선호한다는 것이다. 칭찬과 비판의 원리처럼 처음에 좋은 평가를 받다가 후에 나쁜 평가를 받으면 더 격하게 반응하고, 그냥 좋은 평가를 바로 받기보단 처음엔 비판을 받다가 후에 좋은 평가를 받는, 일종의 반전을 더 선호했다. 이는 사람들의 기준점이 낮아져서 변화율이 더 커진 것 때문일 수 있다. 사람들은 반전을 좋아한다. 반전을 위해선 일부로 실망이나 기대를 낮추기, 템포 늦추기 등 2보 전진을 위한 1보 후퇴 전략을 쓰는 게 좋다. 이에대한 예시로는 급여인상 시 꾸준히 오르는 것보다 처음에 적게 올랐다가 확 올랐을 때 더 좋아한다. 또 연애 시엔 처음부터 관심이 가는 사람보다 지내다 보다 갑자기 관심이 생긴 사람을 더 좋아한다.
유사성-매력 효과 122p 인간은 자신과 유사성이 큰 사람에게 끌리고 매력을 느낀다. 그러나 반대에게 끌린다는 유명한 말처럼 반대인 사람에게 끌리기도 한다. 왜 그럴까? 사람들은 처음부터 자신과 비슷한 사람보단 원래는 달랐다가 비슷해지는 사람에게 더 끌리기 때문이다. 게인효과의 일종이라고 할 수 있다. 반전이 더 큰 효과를 불러온다. 또 다른 이유는 자신과 비슷해지는 것이 자신에게 환심을 사려한다고 생각하기 때문이다. 즉, 사람들은 애초에 비슷한 사람을 좋아하긴 하지만 그보다 나의 성격에 맞춰주는 사람을 더 좋아한다. 맞춰주는 행위는 “생각해보니 당신이 옳고 제가 틀렸어요”라 말하는 인식을 주기 때문이다. 따라서 다른 사람의 성격에 맞추는 법을 터득하면 인간관계가 편해진다.
뭉치는 팀의 특징 131p 팀의 단결을 위해선 동질감과 상호의존감이 중요하다. 중요한 것은 서로 신뢰하기에 동질감과 상호의존감이 높은 게 아니라, 그 반대로 동질감과 상호의존감이 높기에 신뢰하는 것이다. 따라서 동질감과 상호의존감을 높일 수 있는 구조를 만들면 넛지를 가할 수 있다.
- 동질감
동질감은 팀의 구성원이 얼마나 비슷한지에 대한 것이다. 이는 유사성-매력 효과랑 이어진다. 아주 사소하거나 부적절한 유사성이라도 팀의 결속에는 도움이 된다. 즉, 팀복, 팀 이름 등 공통의 지표처럼 임의로 유사성을 조작해도 동질감이 올라간다는 뜻이다.
- 동질감 향상 방안
직원들 책상마다 팀 로고를 붙이고 팀별로 근무공간을 배치
직능 위주 명칭이 아니라 팀 이름 부르기 (마케팅 1팀 X → 세렝게티 팀 O)
팀과 유사성이 많은 경쟁자 찾기
서로 다른 업무를 하고 있다고 해도 두 팀이 각자 상대방이 가진 공통의 목표를 공유하면 경쟁관계가 된다. 예를들면 공립과 사립학교, 경찰과 소방관 등
- 관리자는 전 팀과 비교하기 금지
관리자가 현재 자기 팀이 전 팀과 비교해 뛰어나다고 얘기하는 것은 동질감형성에 도움이 안되고 오히려 관리자를 불신하는 계기가 된다.
- 지나치게 가까워지진 않기
사람들은 동질감을 갖고 싶어 하는 반면, 팀원들과 지나치게 가까워지는 것은 경계한다.
- 상호의존감
구성요건으론 자신과 다른 구성원이 함께 노력해야 성공할 수 있다는 확신이 있어야 하며, 힘을 합쳐야 해결할 수 있는 위기상황이 발생해야 한다. 꼭 사람들의 동기가 모두 같을 필요는 없다. 하지만 동기가 어떻든 목표달성을 위해 힘을 모아야 한다고 인식해야 한다. 즉, 이는 팀의 목표달성이 개인의 목표달성으로 이어질 때 형성된다. 따라서 팀워크가 성과로 연결되는 구조를 만들면 상호의존감을 높일 수 있다. 예를들면 마감기일을 맞추면 회식비를 주는 방법이 있다. 또 포상 시에 개인 성과만 반영하는 것은 금물이다.
- 팀의 결속력을 높이는 전략
팀의 일원이 됐을 때 얻는 이익 강조하기
독보적인 집단으로 만들어 들어오고 싶게 하기
사람들은 들어가기 어려운 집단에 들어가고 싶어한다. 더욱이 인지부조화 때문에 들어가고 나면 더 애정을 느낀다.
- 일탈적인 사람 구분하기
에밀 뒤르켐의 아웃사이더 실험에서 밝힌 것처럼 조직 내부의 아웃사이더가 집단 내에서 적절한 행동 경계를 설정해 팀을 돈독하게 한다. 구성원들은 말한다. “그는 바보지만 우리의 바보다.” 아웃사이더를 인위적으로 제거하면 집단의 규범을 세우기 위해 새로운 아웃사이더를 만들 것이다.
- 팀이 의사결정 기구라는 생각 지우기
의견의 불일치가 유사성과 공통의 목표에 방해가 된다고 인식하면 무조건적인 의견 일치를 추구한다. 그러나 이는 표면적으로만 동의하는 것이고 다수의 관점을 반영하지 못한다. 때문에 링컨은 자신이 좋아하진 않지만 중요한 공헌을 할수 있는 적들을 내각에 임명했다. 다양한 사람들을 모아 다양한 의견을 수렴하기 위함이다.
긍정적인 감정 195p 긍정적인 감정은 개인과 더불어 팀의 성과항샹에 영향을 준다. 형태 심리학자 칼 던커는 긍정적인 감정이 문제해결 능력을 향상시켜준다고 발표했다. 또한 일레인 하트필드와 존 카시오프, 리처드 랩슨의 연구에 따르면 모든 감정은 정서적 전염력이 있다. 신체와 감정을 연결되어 있고 타인의 행동을 따라하며 감정도 똑같이 느끼게 되는 것이다. 이와 더불어 감정은 유사한 감정에 이끌린다. 때문에 만족한 사람들은 계속 만족하고 부정적인 사건을 겪으면 계속 부정적인 것만 찾는 경향이 생기는 것이다. 이를 종합하면 감정은 비슷한 감정끼리 뭉치고, 한 사람의 감정이 다른 사람에게 전염된다. 따라서 행복은 집단적 반응을 일으킨다. 친구가 행복하면 우리가 행복해질 가능성이 9% 높아지는 것처럼 직원들이 긍정적 감정을 느끼고 공유하게 만들어 효율을 높여라.
우울한 사람 202p 우울한 사람이 있다면 밝게 만들어주는 것과 같이 우울해하는 것 중 어떤 게 더 효과적일까? 연구결과 우울할 땐 우울한 사람이 위로가 되었다. 반면 우울한 사람에게 활기차게 조언해도 큰 효과가 없었다. 사람의 감정은 긍정성, 부정성이 아니라 비슷한 감정을 느낄 때 좋은 기분을 느낀다. 좌절에 빠진 사람에게 삶의 밝은 면을 보라는 말은 오히려 반감을 불러온다. 자신과 다른 감정을 전하면 에너지를 많이 쓰기 때문에 마음이 불편해진다. 나아가 나는 슬픈신호를 보내는데 상대가 유쾌하게 반응하면 상대가 냉정하다고 느낄 것이다. 그러나 주의할 점은 슬픈 상대에게 슬퍼보인다는 식으로 말하는 것은 좋지 않다. 감정에 대한 평가가 맞든 틀리든 행복해 보인다고 평가했을 때 실제 행복감을 느꼈다. 우리가 아첨에도 호감을 보이는 것처럼 상대의 감정을 잘못 얘기하더라도 행복해 보인다하는게 좋다. 거짓이라도 긍정성을 표현하는 것이라면 사람들은 호감을 갖는다. 우울한 사람을 위로하려면 상대의 감정에 비슷하게 느끼고 반응하면서 공감하는 게 좋다. 그렇다고 그 우울에 휩쓸려선 안되고 감정의 전염성을 이용해 상대를 긍정적으로 변하게 만드는 게 좋다. 상대가 얼마나 슬퍼하는지 생각하기 보단 동질감을 키워서 내쪽으로 변하게 하는 것이다. 그렇다고 지나치게 긍정적으로 보이면 냉정하게 보이는 주의해라.
내 생각
- 비슷한 사람을 돕는다. (관계의 본심) 우리는 유전자를 보존하려는 본능이 있기 때문에 비슷한 사람을 만나면 본능적으로 돕고싶어한다. 따라서 도움을 받고 싶다면 최대한 나랑 비슷한 사람을 고르거나 공통점을 억지로 이끌어내 동질감을 인식하게 하는 게 좋다.
- UX와 인격 (관계의 본심) 사람들은 소프트웨어와도 인간과 유사한 상호작용을 하며 더욱이 그것을 원하기까지 한다. 따라서 인간같은, 인격이 있는 소프트웨어가 필요하다. 우리가 사람한테 그러하듯 소프트웨어에게도 예의와 격식을 갖추고, 편향과 부족함이 있길 기대하고 그런 소프트웨어에 호감을 가진다. 따라서 UX는 소프트웨어에서 인격이 느껴지도록 해야 한다. 이를 위해 사용자 개인화와 취향 저격이 필요하다.
- 중립적 표현은 이롭지 못하다. (관계의 본심) 사람들은 자신이 다른 사람보다 뛰어나다는 워비곤 호수 효과를 가지고 있다. 이 때문에 중립적인 표현은 다방면에서 악영향을 준다. 자신을 중립적으로 표현하면 실패의 책임은 부인하고 성공의 책임만 받아들이는 자기위주 편향에 빠지게 된다. 또한 타인에게 중립적으로 말하는 행위는 사람들에게 부정적인 인식을 준다. 인간은 종합적 사고보단 정보의 조각들을 해석한다. 사람들은 워비곤 호수 효과에 대해 자신을 높게 평가하는데 내가 중립적으로 말하면 나를 얕잡아 볼 것이다. 따라서 중립적 사고는 나를 부정적으로 인식하는 근거가 된다.
- 칭찬의 순서 (관계의 본심)
- 칭찬 → 비판: 역행간섭 때문에 부정적인 것만 남음
- 비판 → 칭찬: 순향증강으로 집중해서 칭찬을 들음
- 샌드위치 식 비판: 역행간섭과 순향증강이 동시에 일어나 가장 칭찬의 효과가 낮다. 칭찬은 비판 후에 오는 게 적절하다. 간혹 칭찬을 먼저하고 분위기를 풀어보려 칭찬 후 비판을 하는데 그건 앞선 칭찬이 가식적으로 느껴지게 하고, 칭찬이 비판의 전조라는 인식을 줄 수 있어 좋지 못하다. 더욱이 역행간섭으로 비판만 기억에 남을 것이다. 먼저 비판을 한 후 칭찬으로 마무리해라. 요리 경연대회를 생각해보자. 고든 렘지가 비판을 쏟아내다 마지막에 칭찬을 하면 참가자는 잘 했다고 생각할 것이다. 반대로 칭찬을 하다 “그러나 이건 별로다.”는 식으로 말하면 앞선 칭찬은 무의미한 것처럼 느껴진다. ‘다 잘했는데 이것만 보완하자.’는 의도였을지 모르지만 듣는 사람은 그렇게 들리지 않는다.
- 비판하는 방식 (관계의 본심)
- 비판에 반응하는 법 알려주기 진정으로 나은 결과를 유발하고 싶다면 잘못을 지적하되 개선방법을 알려주고 비판에 반응하는 건설적인 방법을 알려줄 필요가 있다.
- 중요한 것부터 비판하지 않기 중요한 것부터 비판하면 역행간섭으로 가장 사소한 것만 기억에 남을 우려가 있다.
- 고칠 기회를 주어라 비판하되 그것을 고칠 기회를 줘야 한다. 비판해놓고 곰곰히 생각해보라는 식으로 떠나버리면 상대의 기분을 상하게 하고 방치하는 꼴이다. 즉각적으로 수정할 기회를 주는 것이 좋다.
- 즉각적 대답을 요구하지 마라. 난감하거나 어려운 질문을 던져놓고 바로 대답하라고 강요하지 마라. 간단한 답변을 할 수 있게 해주고 추후에 다시 이야기하자 하는 게 좋다.
- 칭찬전략 (관계의 본심)
- 칭찬에 격하게 반응하라. 칭찬은 비판만큼 극적인 변화를 유도하기 어렵다. 오히려 칭찬을 들으면 혈압과 심장박동이 낮아지고, 아드레날린이 줄어든다. 이 때문에 우리는 칭찬을 받았을 때 미적지근하게 반응하게 되는 것이다. 칭찬의 효과를 극대화하고, 칭찬 루프를 만들려면 칭찬에 격하게 반응해라.
- 음운과 운율을 써서 칭찬해라. 우리 뇌는 음운과 운율을 더 잘 기억한다.
- 마스터, 종결자 등 긍정적인 별명을 지어줘라. 별명은 자아에 대한 넛지와 프레임을 씌울 수 있는 좋은 방법이다.
- 갑작스레 칭찬하기 본격적으로 칭찬을 하는 게 아니라, 다른 얘기를 하다 예상치 못한 타이밍에 칭찬하면 더 진정성 있어 보인다.
- 서로 칭찬하는 관계 만들기 스스로 칭찬하기 보다는 타인이 나를 칭찬하게 만드는 게 윈윈이다.
- 격려전략 (관계의 본심)
- 노력하면 된다는 프레임 씌우기 상대가 열린마음을 가질 수 있도록 넛지를 가하고, 노력하면 된다고 끊임없이 세뇌시켜라.
- 목표가 만만하다고 말하지 마라 우리는 종종 자신감을 주기 위해서 “당신은 이걸 쉽게 할 수 있다.”라는 식으로 말하곤 한다. 그러나 목표가 만만하다고 표현하는 것은 노력이 아니라 사람에 대한 평가로 실패 시 재능이 없다는 것을 내포하고 있다. 따라서 “넌 재능이 있어.” “넌 성공할 팔자야”라는 식의 칭찬은 실패를 수용하지 않아 부정적 결과를 초래할 수 있다.
- 재능이 아닌 교육과 훈련의 성과를 높게 평가하기
- 게인효과 (관계의 본심) 사람들은 처음에 큰 보상을 한 번 받는 것보다, 처음엔 작은 보상을 받았다가 점점 큰 보상을 받는 것을 더 좋아했다. 이를 게인효과라 한다. 사람들은 반전을 좋아한다. 반전을 위해선 일부로 실망이나 기대를 낮추기, 템포 늦추기 등 2보 전진을 위한 1보 후퇴 전략을 쓰는 게 좋다.
- 반대에게 끌리는 이유 (관계의 본심)
- 사람들은 처음부터 자신과 비슷한 사람보단 원래는 달랐다가 비슷해지는 사람에게 더 끌린다. 게인효과의 일종이라고 할 수 있다. 반전이 더 큰 효과를 불러온다.
- 자신과 비슷해지는 것이 자신에게 환심을 사려한다고 생각하기 때문이다. 즉, 사람들은 애초에 비슷한 사람을 좋아하긴 하지만 그보다 나의 성격에 맞춰주는 사람을 더 좋아한다. 맞춰주는 행위는 “생각해보니 당신이 옳고 제가 틀렸어요”라 말하는 인식을 주기 때문이다. 따라서 다른 사람의 성격에 맞추는 법을 터득하면 인간관계가 편해진다.
- 팀의 결속력을 높이는 전략 (관계의 본심)
- 팀의 일원이 됐을 때 얻는 이익 강조하기
- 독보적인 집단으로 만들어 들어오고 싶게 하기 사람들은 들어가기 어려운 집단에 들어가고 싶어한다. 더욱이 인지부조화 때문에 들어가고 나면 더 애정을 느낀다.
- 일탈적인 사람 구분하기 에밀 뒤르켐의 아웃사이더 실험에서 밝힌 것처럼 조직 내부의 아웃사이더가 집단 내에서 적절한 행동 경계를 설정해 팀을 돈독하게 한다.
- 팀이 의사결정 기구라는 생각 지우기 의견의 불일치가 유사성과 공통의 목표에 방해가 된다고 인식하면 무조건적인 의견 일치를 추구한다.
- 우울한 사람 위로하는 법 (관계의 본심) 우울한 사람이 있다면 밝게 만들어주는 것과 같이 우울해하는 것 중 어떤 게 더 효과적일까? 연구결과 우울할 땐 우울한 사람이 위로가 되었다. 반면 우울한 사람에게 활기차게 조언해도 큰 효과가 없었다. 사람의 감정은 긍정성, 부정성이 아니라 비슷한 감정을 느낄 때 좋은 기분을 느낀다. 좌절에 빠진 사람에게 삶의 밝은 면을 보라는 말은 오히려 반감을 불러온다. 자신과 다른 감정을 전하면 에너지를 많이 쓰기 때문에 마음이 불편해진다. 나아가 나는 슬픈신호를 보내는데 상대가 유쾌하게 반응하면 상대가 냉정하다고 느낄 것이다. 그러나 주의할 점은 슬픈 상대에게 슬퍼보인다는 식으로 말하는 것은 좋지 않다. 감정에 대한 평가가 맞든 틀리든 행복해 보인다고 평가했을 때 실제 행복감을 느꼈다. 우리가 아첨에도 호감을 보이는 것처럼 상대의 감정을 잘못 얘기하더라도 행복해 보인다하는게 좋다. 거짓이라도 긍정성을 표현하는 것이라면 사람들은 호감을 갖는다. 우울한 사람을 위로하려면 상대의 감정에 비슷하게 느끼고 반응하면서 공감하는 게 좋다. 그렇다고 그 우울에 휩쓸려선 안되고 감정의 전염성을 이용해 상대를 긍정적으로 변하게 만드는 게 좋다. 상대가 얼마나 슬퍼하는지 생각하기 보단 동질감을 키워서 내쪽으로 변하게 하는 것이다. 그렇다고 지나치게 긍정적으로 보이면 냉정하게 보이는 주의해라.
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