평균의 종말 (진중문고)
출판사: 21세기북스 · 추가 개념: 들쭉날쭉 원칙, 맥락의 원칙, 구글 인재채용
키워드
- 평균적 인간 27p
- 평균주의 사례 72p
- 표준화
- 관리자
- 교육제도
- 사회생활 114p
- 업무평가 122p
- 개개인학 원칙 114p
- 들쭉날쭉의 원칙 124p
- 맥락의 원칙 159p
- 구글의 인재채용 138p
인용구
내용
평균적 인간 27p 평균을 기준으로 평균에 맞는 사람이 우월하다는 개념은 우리 사회에 팽배하다. 그러나 평균적 인간을 바탕으로 삼아 설계된 시스템은 실패하기 마련이다. 평균적 인간은 시스템에 개인을 맞추기 용이하다. 그저 시스템을 평균으로 설정하기만 하면 된다. 그러나 이제는 평균의 관행을 버리고 개인맞춤형 지침이 필요하다. 이는 조절 가능한 헬멧처럼 시스템을 개개인에게 맞추는 일이다. 사람들은 평균을 객관적 지표로 받아들인다. 평균은 측정 방식도 문제지만, 애초에 개념 자체가 틀렸다. 평균적 인간은 존재하지 않고 개개인의 다양성이 중요하므로 평균을 기준으로 삼아선 안된다. 평균은 서로 다른 그룹을 비교할 땐 유의미할 수 있지만 개인에 관해선 쓸모가 없다. 평균적 인간 개념은 평균이 정상이 되고 개개인이 오류라는 과학적 정형화에 정당성을 부여하는 셈이다. 그럼에도 평균이 힘을 얻은 건 인간이 ‘기준’을 필요로 하기 때문이다. 따라서 학문이나 평가, 판단 등 자연스레 평균을 기준으로 삼은 것이다.
평균주의 사례 72p
- 표준화
테일러의 과학적 접근법은 산업에 표준화를 적용한 혁신이었다. 이는 공정의 평균시간, 근로자의 평균 신체, 평균 능률 등을 고려해 수행방식을 고정하는 시도다. 테일러주의 전에는 노동자는 장인으로 대우받았다. 오직 그들만 할 수 있는 일이었기 때문이다. 그러나 테일러주의가 도입되고 평균에 입각한 체계로 누구라도 그 자리에 넣으면 할 수 있는 일이 되었다. 따라서 노동자는 자동인형으로 전락했다. 모두 메뉴얼과 규정대로 처리하니 평균에 맞도록 사람을 맞추기만 하면 됐다.
- 관리자
평균이 산업에서 중요해지니 기업에서의 평균, 그러니까 기준을 만드는 일이 중요해졌다. 테일러주의에서 노동자는 그저 소모품에 불과하니 기준을 만드는 일에 참여할 수 없다. 따라서 전문적인 관리자가 필요해졌다. 기획과 통제, 의사결정 권한을 기획자 계층에게 넘겨주고 근로자의 업무를 표준화해 관리하는 관리자로 임명했다.
이 결과 직무의 근본적 분리가 일어났다. 관리자는 근로자 위에 군림하고, 근로자는 평균(관리자)에 복종해야 한다. 따라서 인사부서 등 수많은 관리부서가 생겼고, 직원 채용, 발굴, 배치 등 개념이 확산됐다. 이 모든게 인간을 수치로 보고 평균으로 판단했기 때문에 가능했다.
- 교육제도
소모품인 근로자를 양성하고, 평균에 맞는 노동자를 배출하기 위해 테일러주의에 입각한 공장식 교육이 발전했다. 이는 평균적 학생을 위한 표준교육을 목표로한다. 이 때문에 학생들을 성적이나 관심사, 적성별이 아닌 나이별로 분류하고 표준화된 수업과 시간, 제도를 도입했다.
- 사회생활 114p
직업적 성공을 판단하기 위해 급여를 평균급여와 비교해야 하고, 학업의 성과는 GPA를 평균 GPA와 비교해야 한다. 이 뿐만 아니라 결혼한 나이를 평균 결혼 연령과 비교해 모든 부분에 평균이 침투했다. 이는 평균보다 낮고, 늦은 것은 비정상이란 인식을 심어줬다.
- 업무평가 122p
현재 기업들은 직원의 여러 능력과 성과를 단일점수로 매겨 줄세운다. 논리적으론 유의미할 것 같은 이 점수 때문에 기업들은 중요한 걸 놓치게 된다. 그렇다면 왜 기업들이 평균주의 업무평가라는 함정에 빠질까?
하나를 잘하면 나머지도 잘 할 거라 착각한다. (연속 사고, 귀인 오류)
평균 주의가 공정하다고 착각한다. (획일화와 효율성을 위해)
시스템 사고 (테일러 주의 - 시스템에 사람을 맞춘다.)
평균주의 업무평가는 다음과 같은 한계를 갖는다.
단 하나의 점수로 등급을 매기는 건 실제 성과보단 그 성과에 등급을 매기는 사람의 관점이 개입될 수 있다.
혁신적 아이디어를 막는 관리자들에게 보상을 내리게 된다.
등급경쟁, 협력의지 감소, 등급이 깍이는 걸 두려워 하는 등 심리적 안정감이 저하된다.
- 개개인학 원칙 114p
개인을 평가하는 잣대가 평균이면 문제이면에 있는 근본적인 핵심을 놓친다. 따라서 개개인학적으로 사고해야 한다. 이를 위해선 다음과 같은 원칙이 있다.
- 들쭉날쭉의 원칙 124p
인간의 특성은 균일하거나 연속적이기라기 보단 들쭉날쭉하다. 뇌는 체격이나 지능, 성격, 재능 등 복잡한 특성을 일차원적 단위로 생각하는 경향이 있다. 이런 일차원적 단위는 한가지가 뛰어나면 다른 것도 뛰어날 것이라는 귀인오류를 범하게 한다. 예를들면 체격이 크다는 얘기를 들으면 몸 전체가 크다고 생각하고, 똑똑하다고 들으면 여러방면에서 뛰어나다고 생각한다. 따라서 우리는 이런 성격의 들쭉날쭉함을 이해하고 개인의 특성을 분석해야 한다.
- 들쭉날쭉의 원칙 조건 1: 다차원성 대부분의 특성들은 하나의 단일 수치나 차원이 아니라 다차원적이다. 예를들어 체격은 키, 체중, 어깨너비, 팔길이, 가슴둘레 등 여러 요소가 융합되어 있고 이것들은 서로 무관하다. 농구는 골만 잘 넣는다고 잘하는 게 아니라, 리바운드, 스틸, 패스 등 여러 요소를 종합해야 잘하는 것이다.
- 들쭉날쭉의 원칙 조건 2: 차원의 독립성 각 차원들이 서로 독립적이어야 한다. 즉, 상호연관성이 낮아야 한다. 예를들면 다우지수처럼 만약 다차원적이어도 연관성이 강하면 일차원적으로 생각해도 된다. 그러나 체격, 심지어 지적능력 등은 상호연관성이 전혀없다. 또 학부성적과 지능사이, 과목별 성적들 사이 등도 연관성이 낮게 나왔다. 이는 연관성이란 개념이 우리의 상식과는 다르다는 걸 보여준다. 이런 약한 연관성에도 사람들이 평가시스템을 만드는 건 평균적으로 따질 때 무작위보다 낫다고 믿기 때문이다. 그러나 이런 통념과 달리 평균적 평가는 실효성이 매우 낮다.
- 맥락의 원칙 159p
개개인성은 맥락에 따라 아주 다양한 양상을 보인다. 유이치 쇼다 교수는 이를 상황 맥락별 기질이라 칭했다. 예를들어 “잭은 외향적이다.”라는 말은 상황 맥락별 기질을 고려한 게 아니다. “만약 잭이 사무실에 있다면, 그럴 땐 외향적이다.” “만약 잭이 낯선 파티에 가면, 그럴 땐 약간 소극적이다.” 등이 상황 맥락별 기질을 고려한 것이다.
사람의 특성은 맥락(상황)에 따라 다르게 나타난다. 어떤 아이에게 공격성이 있다는 건 반은 맞고, 반은 틀린 말이다. 그 아이는 남자애에 대한 공격성은 높아도 부모에 대한 공격성은 낮을 수 있다. 만약 이 모든 공격성을 하나로 평균을 낸다면 정확히 볼 수 없을것이다.
평균주의 사고는 맥락을 생략한다. 그러나 맥락없이는 구체적인 WHY를 분석할 수 없다. 만약 공격성이 있는 아이에게 문제아라 낙인 찍으면 맥락을 이해하려 하지 않고 연속사고에 의해 그는 모든 부분에서 문제아가 된다. 하지만 그가 어떤 맥락에서 공격성을 보이는지 이해하면 더 개인에게 맞는 대처가 가능하다. 즉, 어떤 사람이 어떤 맥락에서 어떤 기질을 보이는지 분석하면, 왜 그러는지도 알 수 있고, 해결책이나 발전방향을 모색할 수 있는 셈이다.
170p
또한 선천적이라고 일컬어지는 대부분의 성격이나 특징들은 맥락에 의해 쉽게 조작되기도 한다. 실험결과 신뢰할 수 있는 어른과 있을 때 아이들은 그렇지 않는 아이들보다 자제력이 높았다. 자제력이나 인내심같은 본질적인 것처럼 보이는 특성도 어떤 맥락에 있느냐에 따라 달랐다. 사람의 성품은 개인적 특성이라기보단 그렇게 하도록 만든 맥락이 존재했기 때문이다.
진정한 역지사지와 상상력, 공감능력은 ‘그 맥락이라면 누구라도 그랬을거야.’라고 생각할 수 있는 것이다. 우리는 개개인의 능력과 성품을 구조적 시각에서 바라볼 필요가 있다.
177p
상황 맥락별 기질 관점을 의식하면 나의 장점이나 단점을 유도하는 맥락을 이해해 능력을 발휘할 수도 있다. 예를들어 내가 홀로 일해야 잘하는 사람이란 걸 알고 있을 때, 파격승진하는 대신 팀으로 일하라는 제안이 들어온다면 나는 그 제안을 거절할 것이다. 이처럼 맥락을 알면 자멸적 행동을 막을 수 있다. 또한 타인이 왜 이상하거나 싫은 행동을 취하는지 이해해볼 여지가 생긴다. 판단을 보류하고 그가 항상 그런 게 아니라 ‘이 맥락에선 이렇다.’라고 생각할 수 있다. 연속적 사고로 사람을 보지마라. 그가 직장에선 까탈스러워도 집에선 자상할 수 있다. 비호의적 특성 하나만으로 그를 단정지으면 그의 본성과는 멀어진다.
- 구글의 인재채용 138p 구글은 인재 채용 시 기존 일차원적 평가에서 실제로 업무에 영향을 주는 요소를 검증하기 위한 다차원 평가로 변경하는 실험을 했다. 그 결과 기존의 중요한 수치이던 SAT점수와 출신학교는 그리 좋은 지표가 아니었다. 연구결과 구글의 업무에서 중요한 지표가 될 수 있는 변수는 단 하나도 없었다. 이후로 팀장들은 더 세심하고 주의깊게 필요한 자질을 선별하고 개개인을 평균에서 벗어나 평가하기 시작했다. 이러한 방식은 중소기업에서 더 필요하다. 대규모 기업들은 대개 일차원적 사고로 인재를 채용한다. 이러한 일차원적 채용시장에서 최고 등급들은 당연히 거대기업으로 갈 것이다. 그러면 인력시장에서 중소기업의 경쟁력은 점점 더 떨어진다. 따라서 중소기업일수록 오히려 개개인성을 파고들어 그들에게 가장 적합한 인재를 찾을 필요가 있다. 이를 위해선 편견과 선입견을 제거하는 블라인드 시스템과 회사의 특성에 맞는 선별 시스템, 능력과 가치 중심 채용이 선행되어야 한다. 또한 맥락의 원칙에 입각해 사람의 성품, 성격, 재능 등을 본질적 자질이 아니라 환경과 맥락의 결과로 이해하는 게 좋다. 많은 기업들이 맥락을 배제하기에 “학사 학위 소지, ~에서 10년 경력 이상, 커뮤니케이션 능통자, ~~프로그램 능통자” 등 필수기량이나 필수자격을 중심으로 선발한다. 직원의 본질이 아니라 직원이 수행해야 할 직무의 수행력과 직무의 맥락에 주목해라. 루 애들러 그룹의 루 애들러는 “수행력 기반 채용”을 적용했다. 바라는 사람에 대해 설명하기 대신 수행되길 바라는 직무를 우선적으로 고르는 방법이다. ‘커뮤니케이션 능통자’는 맥락이 없다. 모든 커뮤니케이션에 능통한 사람은 존재하지 않는다. 고객 서비스 커뮤니케이션이라든지, 회계를 설명하는 능력, 질문을 던지는 능력 등 여러 상황에서의 커뮤니케이션이 있을 뿐이다. 따라서 업무의 맥락을 구체적으로 이해하고 그 맥락에 맞는 능력을 도출해야 한다. 이런 방식으로 벨기에 출신 약사가 인사담당자로 선발되기도 했다. 그는 새롭게 바뀐 직원을 다루는 요령이 뛰어났고 결국 회사에서 가장 중요한 인재가 되었다. 그는 기존 방식에선 절대 안 뽑았을 사람이다.
내 생각
- 왜 기업들이 평균주의 업무평가라는 함정에 빠질까? (평균의 종말)
- 하나를 잘하면 나머지도 잘할거라 착각한다. (연속사고, 귀인오류)
- 평균주의가 공정하다고 착각한다. (획일화와 효율성을 위해)
- 시스템 사고 (테일러주의 - 시스템에 사람을 맞춘다.)
- 평균주의 업무평가 한계 (평균의 종말)
- 단 하나의 점수로 등급을 매기는 건 실제 성과보단 그 성과에 등급을 매기는 사람의 관점이 개입될 수 있다.
- 혁신적 아이디어를 막는 관리자들에게 보상을 내리게 된다.
- 등급경쟁, 협력의지 감소, 등급이 깍이는 걸 두려워 하는 등 심리적 안정감이 저하된다.
- 맥락적 사고로 문제해결 (평균의 종말) 평균주의 사고는 맥락을 생략한다. 그러나 맥락없이는 구체적인 WHY를 분석할 수 없다. 만약 공격성이 있는 아이에게 문제아라 낙인 찍으면 맥락을 이해하려 하지 않고 연속사고에 의해 그는 모든 부분에서 문제아가 된다. 하지만 그가 어떤 맥락에서 공격성을 보이는지 이해하면 더 개인에게 맞는 대처가 가능하다. 즉, 어떤 사람이 어떤 맥락에서 어떤 기질을 보이는지 분석하면, 왜 그러는지도 알 수 있고, 해결책이나 발전방향을 모색할 수 있는 셈이다.
- 맥락에 의한 넛지 (평균의 종말) 선천적이라고 일컬어지는 대부분의 성격이나 특징들은 맥락에 의해 쉽게 조작되기도 한다. 실험결과 신뢰할 수 있는 어른과 있을 때 아이들은 그렇지 않는 아이들보다 자제력이 높았다. 자제력이나 인내심같은 본질적인 것처럼 보이는 특성도 어떤 맥락에 있느냐에 따라 달랐다. 사람의 성품은 개인적 특성이라기보단 그렇게 하도록 만든 맥락이 존재했기 때문이다.
- 진정한 역지사지 (평균의 종말) 진정한 역지사지와 상상력, 공감능력은 ‘그 맥락이라면 누구라도 그랬을거야.’라고 생각할 수 있는 것이다. 우리는 개개인의 능력과 성품을 구조적 시각에서 바라볼 필요가 있다.
- 상황 맥락별 기질을 인식할 때 효용 (평균의 종말)
- 나의 장점이나 단점을 유도하는 맥락을 이해해 능력을 발휘할 수 있다. 예를들어 내가 홀로 일해야 잘하는 사람이란 걸 알고 있을 때, 파격승진하는 대신 팀으로 일하라는 제안이 들어온다면 나는 그 제안을 거절할 것이다. 이처럼 맥락을 알면 자멸적 행동을 막을 수 있다.
- 타인이 왜 이상하거나 싫은 행동을 취하는지 이해해 볼 여지가 생긴다. 판단을 보류하고 그가 항상 그런 게 아니라 ‘이 맥락에선 이렇다.’라고 생각할 수 있다. 연속적 사고로 사람을 보지마라. 그가 직장에선 까탈스러워도 집에선 자상할 수 있다. 비호의적 특성 하나만으로 그를 단정지으면 그의 본성과는 멀어진다.
- 수행력 기반 채용 (평균의 종말) 필수기량이나 필수자격 등을 보는 직원의 본질이 아니라 직원이 수행해야 할 직무의 수행력과 직무의 맥락에 주목해라. 루 애들러 그룹의 루 애들러는 “수행력 기반 채용”을 적용했다. 바라는 사람에 대해 설명하기 대신 수행되길 바라는 직무를 우선적으로 고르는 방법이다. ‘커뮤니케이션 능통자’는 맥락이 없다. 모든 커뮤니케이션에 능통한 사람은 존재하지 않는다. 고객 서비스 커뮤니케이션이라든지, 회계를 설명하는 능력, 질문을 던지는 능력 등 여러 상황에서의 커뮤니케이션이 있을 뿐이다. 따라서 업무의 맥락을 구체적으로 이해하고 그 맥락에 맞는 능력을 도출해야 한다. 이런 방식으로 벨기에 출신 약사가 인사담당자로 선발되기도 했다. 그는 새롭게 바뀐 직원을 다루는 요령이 뛰어났고 결국 회사에서 가장 중요한 인재가 되었다. 그는 기존 방식에선 절대 안 뽑았을 사람이다.
- 논리주의 오류 (평균의 종말) 논리적으로 합당해 보이지만 실제 세상에 적용해보면 예상치 못한 역효과가 발생하는 현상
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