룬샷
출판사: 흐름출판 · 추가 개념: 옐로스톤 효과, 예술가와 병사, 가짜실패, 사해문서 효과
키워드
- 많으면 달라진다.
- 기술
- 룬샷의 기초 구조 설계
- 예술가와 병사
- 동적평형
- 가짜 실패
- 프로젝트 수호자
- 룬샷의 종류
- 매직넘버 150과 인센티브
- 구조변경하기
인용구
- “한 사람 한 사람은 풀 수 없는 퍼즐과 같지만, 모아놓으면 수학적 확실성이 된다.”
- 셜록 홈즈
내용
많으면 달라진다. 30p “More is Different” 물리학자 필립 앤더슨이 한 말이다. 게슈탈트 현상은 심리학뿐만 아니라 많은 분야에서 적용된다. 전체는 부분의 합보다 많을 뿐만 아니라 부분의 합과는 매우 다르다. 물리학에선 이를 상변이라고 한다. 어떤 특정한 조건 이상을 넘어서면 이전과는 전혀 다른 상태가 된다. 경영의 영역에선 룬샷에 이 원리가 적용된다. 룬샷을 잘 키워낸다는 것은 인간 조직의 어떤 상태다. 특정한 조건을 넘어서면 인간의 조직은 룬샷을 만들어내 육성할 수 있는 상태가 된다. 이 상태를 유지할 수 있는 조건을 찾아서 적용해야 한다. 조직의 상태를 이해하고 나면 팀의 성격이 왜 바뀌는지 뿐만 아니라 그런 변화를 제어하는 법도 이해하게 된다. 이 상태를 결정하는 것은 경쟁하는 두가지 인센티브 (동기부여 요소) 사이의 줄다리기다. 조직에서 인간은 인센티브에 따라 특정한 행동을 부추김 당하게 된다. 인센티브가 인간에게 주는 영향력과 그를 조작해 룬샷을 육성하는 배양소로 만들기 위해서는 조직의 상변이에 대해 이해해야 한다. 답은 많으면 달라진다라는 말에 있다. 조직의 구성원이 일정 이상이 되기 시작하면 룬샷을 창조하는 혁신 기업에서 룬샷을 무시하는 프랜차이즈 기업이 된다. 핵심은 구성원의 수에 달렸다. “한 사람 한 사람은 풀 수 없는 퍼즐과 같지만, 모아놓으면 수학적 확실성이 된다.” 과연 사람들의 행동을 예측할 수 있을까? 사람들은 무작위적으로 행동한다고 생각하지만 그 수가 많아지면 특정한 행동 패턴을 보인다. 개개인의 행동은 굉장히 다양하고 극단적이며 예상을 벗어난다. 그러나 이들이 무리를 이루면 동일한 양상을 보이는 떼가 된다. 이 무리들이 꼭 영구적일 필요는 없으며 유동적이다. 이때 무리의 행동을 예상가능하게 변화시키는 일정한 규모가 존재한다. 제어변수가 한계치 이하일 땐 불은 그대로 사라졌지만, 한계치 이상이면 크게 번지기 시작한다. 비즈니스에서 이것을 통해 룬샷-프랜차이즈 관계를 설명할 수 있다. 집단의 규모가 커지면 공동의 목표보단 개인의 경력과 승진에 초점을 맞추게 된다. 그때부턴 룬샷을 묵살하고 프랜차이즈에 매달린다. 즉, 0도 이하로 내려가자 물이 전부 얼어버린 것이다. 여러 연구결과 인간집단의 최적의 크기는 150명이었다. 고어택스의 고어의 회장 빌 고어는 주차장을 150대 규모로 만들어 한 건물에서 일하는 사람의 수를 제한한다. 이렇게 150명을 유지한 채로 넛지를 가할 수 있다. 310p
기술 75p 경제학자들은 2차대전 이후 미국의 GDP 성장의 절반이 기술발전 덕분이라고 평가했다. 즉, 경제성장의 핵심은 기술이다. 우리는 돈으로 무엇을 해야 하는가. 바로 창조다. 그리고 창조를 위해선 기초연구가 필요하다. 순수과학, 인문학 등이 인간에게 꼭 필요한 이유다. AT&T의 CEO 시어도어 베일을 정체중인 회사를 살릴 방법으로 기초연구를 수행하는 별도 그룹을 만들어야 한다고 주장했다. 세상에 반대를 받는 과격한 아이디어를 격리시켜 보호하기 위함이다. 괴상한 것을 자유롭게 탐구하는 미치광이 룬샷 부서가 필요함을 그는 알고 있었다. 이런 시도는 천재와 우연의 힘이 서로 방해하지 않고 도울 수 있는 환경을 조성하는 일이다.
룬샷의 기초 구조 설계 79p 조직을 성공으로 이끄는 룬샷은 구조적인 문제에 달렸다. 문제가 발생하는 원인을 알면 예방책이나 해결책을 찾을 수 있다. 조직의 특정 구조, 이를테면 구성원이 매직넘버를 넘기는 등, 가 룬샷을 방해하고 성과보단 승진에 힘쓰게 만들며, 혁신보단 기존의 성공에 안주하게 만든다. 이에 관해 문제를 제기한 이들은 많지만 정작 그 문제의 원인을 구조적으로 분석한 사람은 많지 않다. 많은 경우 미시적인 관점에서만 원인을 찾으려 한다. 그러나 때떄로 원인은 구조 자체에 있을 수 있다. 문제는 구조적인 관점은 설득력이 떨어진다는 점이다. 수학자 존 해머슬리는 데이터 분석을 통해 문제의 원인을 찾는 수학적 모델을 제시했고, 이를 기반으로 산불의 원인을 밝혔다. 산불의 원인은 나무의 밀집도, 그러니까 구조에 있었다. 그러나 사람들은 이에 시큰둥했다. 이는 지나치게 단순화되고, 사람들이 이해하기엔 지나치게 구조적인 관점이었기 때문이다. 수십년간 삼림 기관들은 나무의 종류, 경사도 등 미시적 변수만 고려했었고 이런 모델은 거시적 예측에 도움이 되지 않았다. 해머슬리의 모델이 소방관들의 흥미를 끌지 못했다. 결국 단순하되, 너무 단순하지 않은 모델이어야 설득력을 얻는다. 옐로스톤 공원은 미시적 차원에서만 원인을 찾았고 발화율을 낮추는 정책을 펼쳤다. 바로 작은 불도 바로바로 끄는 것이다. 이는 효과적으로 보였지만 숲에 오래된 나무가 빽빽하게 자라게 만들어 대형 산불을 낳는 계기가 됐다. 이들은 구조적 원인을 무시하고 문제의 원인을 모츤 채 눈에 보이는 해결을 위해 더 큰 사고를 불렀다. 이를 옐로스톤 효과라고 한다. 이후에 옐로스톤 공원에선 산불을 예방하기 위해 통제된 발화를 사용한다. 이러한 구조적 접근은 미시적 관점으론 결코 짐작할 수 없고, 겉보기엔 허무맹랑해 보이는 예측을 할 수 있게 도와준다. 룬샷에 대해서도 미시적 접근 (개인의 행동, 사원의 능력, 리더의 자질 등)이 아닌 구조적으로 접근해야 문제를 해결할 수 있다. 룬샷을 막는 구조와 룬샷을 배양하는 구조의 차이를 이해하는 것이다. 303p 성공하는 사람들은 어느 한 룬샷을 열렬히 지지하기 보단 많은 룬샷을 육성하는 뛰어난 구조를 만든다. 이는 룬샷과 프랜차이즈 중 어느 하나에 치우치지 않고 균형을 유지하는 게 관건이다. 물과 얼음이 동시에 존재하는 0도를 유지하여야 한다.
- 예술가와 병사
먼저 조직에서 예술가와 병사를 구분하고 각자에게 맞는 대우를 해주어야 한다. 예술가는 위험성이 높은 초기 단계의 아이디어를 개발하는 사람들이다. 이들은 조직내에서 이미 성공한 프로젝트에 영향을 받지 않아야 한다. 프랜차이즈 리더들은 자잘한 허점으로 초기 단계 프로젝트를 묵살하곤 한다. 반대로 병사들은 이미 잘되는 프랜차이즈를 통해 수익을 내는 이들이다. 이들의 도움이 있어야 룬샷도 힘을 얻을 수 있다.
각각의 니즈에 맞는 별개의 시스템이 필요하다. 부시는 그의 연구팀을 군대와 분리시켰고, 베일도 연구팀을 사무실과 격리시켰다. 이는 예술가들이 간섭받는 것을 줄이기 위해 구조를 변경한 것이다.
- 동적 평형
예술가와 병사를 구분했다면 다음은 동적 평형을 이뤄야 한다. 예술가와 병사가 똑같이 사랑받는다고 느끼는 일이다. 대부분은 병사는 병사를 편애하고, 예술가는 예술가를 편애한다. 부시는 예술가였지만 룬샷에는 관여하지 않는다는 원칙을 지켰다. 리더의 역할은 룬샷과 프랜차이즈 사이의 균형과 소통을 관리하는 것이다. 예술가와 병사는 서로를 이해하기 힘들다. 맥락이 없기 때문이다. 이 맥락을 만드는 게 리더의 역할이다.
동적평형을 이루는 데 가장 중요한 동력은 최고책임자의 지원이다. 최고 책임자는 “얼마든지 하세요. 내가 지원할테니”라 말할 수 있어야 한다. 책임감의 무게에서 벗어나야 창의성이 불탄다. 리더는 본인이 창조하기 보단 팀원이 창조하도록 도와야 한다.
- 가짜 실패 117p
룬샷이 폐지되는 가장 큰 원인은 가짜실패 때문이다. 룬샷이 성공하기 위해선 평균적으로 3번의 실패가 있었다. 룬샷은 이 실패를 발판삼아 완성을 향해 나아간다. 그러나 잠깐의 실패에 겁먹은 프랜차이즈 리더들은 룬샷 자체를 폐지한다.
분명 진짜 실패도 존재할 것이다. 그러나 뛰어난 자는 진짜 실패와 가짜 실패를 구별할 줄 알아야 한다. 실패의 원인이 아이디어가 아닌 작은 결함일 수 있다. 실패는 원인을 알려주지 않는다. 결국 실패의 원인을 올바르게 분석하는 게 관건이다. 실패했다고 무조건 폐기가 아니라 실패를 가짜와 진짜로 구분하고 가짜 실패를 통해 성공으로 나아가는 구조를 만들어라.
- 프로젝트 수호자 121p
예술가들은 자기작품을 알아서 알아줄 거라 착각하고, 병사들의 역할과 홍보의 필요성을 간과한다. 프로젝트 수호자는 그저 예술가들을 지키는 것 뿐만 아니라 프로젝트를 지키는 자들이다. 이들은 예술가의 언어와 병사의 언어를 모두 구사해 양측을 모두 대변하고 프로젝트를 승리로 이끈다. 예술가에겐 자원과 지지, 홍보의 필요성을, 병사에겐 룬샷의 필요성을 납득시켜야 한다. 프로젝트 수호자를 유치할 수 있는 구조가 필요하다.
룬샷의 종류 172p 룬샷에는 제품형 룬샷과 전략형 룬샷이 있다. 제품형 룬샷은 혁신적인 발명으로 제품을 만들어 성공한 경우가 해당된다. 제품형 룬샷으로 한 번 대박을 터트리면 프랜차이즈로 양산해 선순환이 된다. 그러나 제품형 룬샷은 변화에 취약하다. IBM은 제품형 룬샷을 정확히 예측해 전투에선 승리했지만, 소프트웨어 표준이라는 흐름을 놓쳐 전쟁에서 패배했다. 제품형 룬샷은 모세의 함정에 빠질 우려가 있다. 모세의 함정이란 리더의 힘이 너무 강해져 리더에 뜻에 따라 룬샷 혹은 프랜차이즈에 치중되는 것을 말한다. 제품형 룬샷은 대개 창의적인 리더에 의해 나온다. 이는 리더에게 막강한 권력이 집중되게 하고, 절대권력을 준다. 그러나 절대 권력은 절대 부패한다. 이로써 상분리는 됐지만 동적평형은 없는 상태가 된다. 리더가 전략적으로 움직이는 게 아니라 자신의 애정에 따라 행동하기 때문이다. 단일 제품 개혁인 제품형 룬샷은 창조라는 이름으로 꼭 필요하지만 의존해선 안 된다. 제품형 룬샷은 날카롭지만 위험한 칼이다. 실패나 유동적 환경에선 감당하기 어렵고, 모세의 합정에 빠질 우려가 있다. 리더가 아무리 뛰어나도 그의 독자적인 발전이 아니라 병사와 예술가의 커뮤니케이션을 통해 전쟁을 이기기 위한 전략형 룬샷인 시스템 혁신이 필요하다. 모세의 함정에서 벗어나기 위해선 결과주의 사고에서 벗어나서 시스템 사고를 통해 올바른 피드백 루프를 형성해야 한다. 결과주의 사고는 어떤 수가 왜 나쁜지 분석하는 것이다. 반면 시스템적 사고는 왜 그런 의사결정을 내렸는지, 즉 과정에 대한 사고다. 왜 실패했는지에 머무르지 말고 왜 그런 선택을 했는지를 자세히 파면 과정에서 문제점이 보인다. 결과주의 사고는 피상적인 해결책만 나온다. 결과가 실패여도 의사결정은 좋았을 수 있다. 268p
매직넘버 150과 인센티브 335p 룬샷과 프랜차이즈에서 조직이 무엇을 선택할지는 인센티브의 구조로 넛지를 가할 수 있다. 룬샷을 키울 지, 프랜차이즈를 키울 지 결정하는 변수는 인센티브가 어떤 방향으로 유도하는 가에 달렸다. 회사의 구조가 룬샷에 힘을 쏟아도 보상이 적은 시스템이면 사내정치를 택하도록 유도하고 있는 것이다. 반대로 스타트업이나 영화제작사 등은 시간이 오래걸리고 성공률이 낮아도 일단 룬샷이 터지면 무한대로 상승하기 때문에 룬샷을 유도하는 구조다. 직원들에게 제공되는 인센티브는 크게 연봉과 지분이다. 연봉은 기본연봉이 해당되고, 지분은 프로젝트 성공 여부에 따라 지급되는 스톡옵션 등이 있다. 또한 인정이나 목적 실현 등도 지분에 해당한다.
- 동기부여 설계 공식
- 연봉상승률 G : 승진 시 연봉이 대폭 상승한다면 사내정치에 더 많은 시간을 쓸 것이다.
- 관리범위 S : 관리자 1명이 관리하는 부하 수이다. 관리범위가 넓다면 승진이 힘들기에 사내정치에 쓸 시간이 없다. 하지만 만약 관리범위가 두명이면 둘이 치열하게 경쟁할 것이다. 수평적 조직에서 관리자는 회사 전반적 성공에 더 많이 관심을 갖는다. 파이에서 내 조각이 더 크기 때문이다.
- 지분비율 E : 업무의 질과 받는 돈의 관계다. 지분비율이 크면 사내정치보단 프로젝트를 선택한다.
- 조직 적합도 F (프로젝트-능력 적합도 대 사내정치효과): 프로젝트-능력 적합도는 개인의 능력이 해당 프로젝트와 얼마나 잘 맞는가로 클수록 프로젝트를 선택할 가능성이 높다. 사내정치 효과는 승진하는 데 사내정치가 얼마나 중요한가를 나타낸다.
조직에서 룬샷을 배양할 수 있는 최대 규모를 결정하는 매직넘버 M은 (ES^2F)/G 로 나타낼 수 있고 이를통해 계산한 대부분의 기업은 150명이었다. 150명을 중심으로 인센티브가 갑자기 변하기 시작한다. 150명 이하이면 인센티브는 룬샷을 중심으로 모이게 하지만 150명을 넘어선 순간 경력관리에 초점을 맞추게 만든다. 그러나 집단의 구조를 (인센티브의 구조)변경하면 매직넘버를 높이고 다시 룬샷에 관심을 돌릴 수 있다.
- 구조변경하기 366p
구조를 바꾸는 일은 동기부여 공식 요소들을 변화시키는 것이다.
- 승진경쟁 통제
전통적 구조에서 승진사다리는 당근전략이다. 그러나 승진사다리가 사내정치 확산의 원인이 되기도 한다. DARPA는 승진사다리가 없이 100여명의 매니저들이 각각 프로젝트를 이끌고 자율성을 준다. 극단적이긴 하지만 인센티브 구조를 변경해 넛지를 가한 사례다.
자율성이 높아지면 동료압박이란 인정욕구가 인센티브가 된다. 군인은 훈장 하나를 얻기 위해 처절히 싸운다. 자신의 분야에서 동료의 인정은 큰 인센티브다. 고객이나 파트너와 공동개발하는 개방형 혁신도 구조의 변화다.
- 프로젝트-능력 적합도 높이기
만약 프로젝트 성과가 안 나온다면 마냥 개인의 잘못은 아닐 수 있다. 회사가 유능한 인재를 못 데려왔을 수도 있고, 직원과 프로젝트가 올바르게 연결되지 않았을 수도 있다. 매킨지는 프로젝트-능력 적합도를 전담하는 팀이 따로 있다. 팀에 적합하지 않은 사람을 관찰하고 구조한 뒤 더 잘 맞는 팀에 넣는다.
반대로 능력이 너무 뛰어나 프로젝트가 수준에 안 맞아도 문제다. 그는 지루해 할 것이고 사내정치에 더 신경쓸 것이다. ‘노는 손은 악마의 작업대’가 된다.
교육의 관점에서도 구조를 변경하면 좋은 점이 있다. 새로운 교육을 받은 사람은 그 기술을 써보고 싶을 것이다. 따라서 적절한 교육과 적절한 배치로 그들의 조직 적합도를 높일 수 있다.
리더의 적합도도 중요하다. 그룹의 역학관계를 교육받은 리더들은 팀원과 더 많은 시간을 보낼 것이다. 리더를 인정하는 그룹과 같이 일하는 것은 큰 인센티브다.
- 최고인센티브책임자 (CIO)를 임명하라
가치조정과 인센티, 넛지나 심리 등에 능숙한 사람이 인센티브 시스템과 성과를 측정하고 관리하게 해라. CIO를 고용하는 것이다. 성과를 낸 한 사람에게만 몰아서 주거나, 무임승차자에게도 나눠주기 보단 단체성과에 대해 팀 전원에게 보상을 지급하는 게 낫다. 훌륭한 CIO는 제한된 자원으로 최고의 결과를 내려할 것이다. 즉, 주어진 보상예산으로 가장 큰 동기부여를 해야 한다. 이들은 인지편향에 능하고 잘못된 인센티브를 간파해야 한다.
- 잘못된 인센티브
최고위직에게 큰 보너스를 주고, 최하위직에게 적게 주는 가파른 지분곡선은 중간관리자를 생존게임으로 내몬다. 이들은 동료를 짓밟고 올라야지 잭팟을 터트릴 수 있기 때문이다. 승진에 상금이 작다면 쟁탈전은 덜 치열하고 룬샷에 집중할 것이다. 직급이 아닌 성과를 예찬해라. 직급은 예찬하는 건 연봉뿐만 아니라 좋은 주차자리, 임원연수 등도 포함된다.
내 생각
- 단순화의 역설 (룬샷) 지나치게 단순한 설명은 오히려 설득력을 잃는다. 사람들은 세상을 단순화하길 원하지만 지나치게 단순화된 대답은 오히려 뻔하고 당연해보이거나, 그 연관성을 짓기가 어려운 것들이다. 사람들을 설득하기 위해선 단순하되, 너무 단순하진 않은 모델을 제시해야 한다.
- 옐로스톤 효과 (룬샷) 근본적인 왜를 모른 채 문제를 해결하려 하면 좋은 의도에도 나쁜 결과가 따라올 수 있다. 구조적인 원인을 찾아야 한다. 그렇게 될 수 밖에 없었던 이유, 상황과 환경, 통제와 조작이 만들어낸 원인, 그런 선택을 하게 된 과정을 추적하는 일이다. 그러나 지나치게 구조적인 접근은 설득력이 떨어질 수 있다. 미시적 요인과 결합이 필요하다.
- 룬샷 배양소를 위한 리더의 역할 (룬샷) 리더의 역할은 룬샷과 프랜차이즈 사이의 균형과 소통을 관리하는 것이다. 예술가와 병사는 서로를 이해하기 힘들다. 맥락이 없기 때문이다. 이 맥락을 만드는 게 리더의 역할이다. 동적평형을 이루는 데 가장 중요한 동력은 최고책임자의 지원이다. 최고 책임자는 “얼마든지 하세요. 내가 지원할테니”라 말할 수 있어야 한다. 책임감의 무게에서 벗어나야 창의성이 불탄다. 리더는 본인이 창조하기 보단 팀원이 창조하도록 도와야 한다.
- 관리자와 수행자 나누기 (룬샷) 승진 시 임금상승률을 낮추고 프로젝트 성과를 더 많은 지분으로 보상받게 하면 어떨까? 그대신 더 큰 책임감을 지게 하는 것이다. 이는 관리자와 수행자의 역할을 나누는 일이다. 각자 능력과 성향이 다르기에 누군가는 더 큰 책임을 지고 더 많은 보상을 원하지만 누군가는 위험을 줄이고 싶을 수 있다.
- 사해문서 효과 (룬샷) 잘못된 인센티브가 부정적 결과를 유도하는 현상이다. 베두인족 양치기들이 사해문서를 발견하자 고고학자들이 두루마리를 찾을 때마다 돈을 주기로 했다. 그러자 양치기들이 두루마리를 조각냈다. 이는 고고학자가 유도했다고 볼 수 있다. 이런 현상은 비즈니스에서 쉽게 볼 수 있다. 매출에 보상을 지급하면 돈을 주고 고객을 살 수 있다. 출시 제품 수로 보상하면 실패사례가 엄청날 것이다.
- 혁신 모델과 리더의 역할 초기: 건립형 혁신 → 뛰어난 리더나 소수에 의한 창조 (주로 혁신가 예술가형 리더) 중기: 성장형 혁신 → 성공적인 프랜차이즈화 후기: 시스템 혁신 → 부시-베일 균형으로 시스템 만들기 (조율자, 중재자형 리더) 리더의 역할과 지위의 변화를 인정하고 슬기롭게 대처해야 한다. 초기는 청년과 같다. 낭만과 열정이 있고 도전이 있다. 그러나 그런 모습으로 평생 살 수는 없다. 청년이 중년이 되면 사회적 기대와 행동양식이 바뀌듯 규모에 따라 리더의 양상도 바뀌어야 한다.
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